新品牌的机会常常体现为领先者想不到、看不上、做不到的市场机会上。我们总结为竞争三角。

领先者的市场边缘

“不同胜过更好” 固然是一个很有启发性的思路，但是换个角度看又是很无奈的痛苦：“肥肉”全是领先者的，后来者只能从领先者的牙缝里找机会。

用两分法的思维模型分析，美团首先没有在实物电商的肥肉里寻找机会，因为那是阿里的市场。即使在千团大战中，所有团购网站都挤进了这块肥肉市场，美团依然保持着战略定力。如果回到当时的场景看，美团的不越界是很难做到的。

团购大战本质上是拼流量，有流量就有融资，有融资就做更多的广告、进行更大的补贴。这不只是团购网站的玩法，也是所有创业者熟悉的路径，出行市场的争夺中，滴滴和快滴背后的阿里和腾讯总共花了20亿，瓜子二手车为了抢占二手车直卖网的高地，第一年就花了10亿。

做标准品的团购——景区门票、酒店住宿、电影票等等——可复制性高、见效快、操作容易，除了美团之外的所有团购网站都加入了混战。人是群体动物，有从众本能，面对企业内外压力还能坚持不做实物团购，是需要极大的定力。

美团的机会在哪儿？

分一刀看，生活服务类电商是携程、去哪儿的市场，这是个脏活累活，也是阿里看不上的肉。

再分一刀看，还有本地生活服务类市场。这是携程看不上或者没想到的肥肉，被美团选为根据地。

这场商战的结局是：阿里推出了聚划算，用巨额补贴收割了团购市场。其他团购网站们拿着棍棒打得不亦乐乎的时候，聚划算开着坦克加入了战局。美团之外的团购网站全部死掉，美团活了下来。

根本原因不是美团也有坦克，而是没参加那场商战。剩者为王，美团找到了自己的流量根据地。

跟随战略常常没有机会，尤其是在赢家通吃的移动互联网战场上。强大如阿里引入雅虎，意图颠覆百度的搜索市场，最后不了了之。阿里又看上了微信的即时社交市场，推出了来往，也失败了。

在全国甚至全世界看，比阿里有钱、有技术的公司并不多，但是阿里也在跟随战略中失败了。

新品牌的机会，总是来自领先者的市场边缘。如来往挑战微信失败之后，专注陌生人社交的陌陌活下来了，阿里意识到这个问题之后推出了钉钉，专注企业办公市场。

新品牌的机会常常体现为领先者想不到、看不上、做不到的市场机会上。据此我们总结为竞争三角。

想不到

杰克·特劳特推荐过一本书《我怎么没想到》。思维天然带有盲点，所谓当局者迷，很多机会一说出来恍然大悟，但是想不到就是想不到。领先者想不到的机会，就是新品牌的战略根据地。

一个人的行为不可能超出他的认知边界，一个企业也是如此。IBM曾经认为，全世界最多需要1000台电脑，他们觉得电脑只有政府、银行、大企业、科研机构需要。IBM想不到个人电脑市场的可能，于是，顺手把这个机会给了IBM一个独立董事的儿子，这个小伙子由此建立了微软。

类似的事件一再发生，IBM错过了PC，成就了微软；微软错过了搜索，成就了谷歌；谷歌错过了社交媒体，成就了脸书；脸书险些错过推特，花了大价钱将其收购过来。

方便面市场曾出现过一个昙花一现的现象级品牌：五谷道场。定位非油炸、更健康。这也是传统方便面品牌没想到的，但是五谷道场高调得太早了，被传统方便面品牌联合绞杀。

百度错过了移动互联搜索，他们认为移动互联时代的搜索只是从互联网时代平移过去的，因而没有在移动端发力。百度的想不到，成就了今日头条。

滴滴已经是出行市场的领导品牌，为何还要推出新的出行品牌 “花小猪” ？新平台审核门槛低、车型偏低端、价格低于滴滴，看起来没有必要推出新的平台了。滴滴的真正目的是防止竞争对手从低端侧翼切入，就像拼多多对京东和淘宝做的那样。

拼多多的模式没有新奇之处，核心竞争力在于她把握住了三线外市场的升级：中国的广大农村已经实现了村村通路，户户上网，智能手机也普及到了农村。他们是中国新一代的移动互联网网民，他们不在乎品牌、产品颜值甚至质量，只关心价格。

很显然淘宝没有看到这个趋势，拼多多从低端市场侧翼切入之后，逐渐成为新的电商巨头。

这也说明，如果你发现了一个领先者想不到的机会，先不要到处声张。不要像领导者那样行动。应该学乔布斯当年的做法。

看不上

乔布斯1997年回到苹果公司，做的第一个产品是彩壳电脑，虽然吸引眼球但是并没有对惠普、康柏、微软、宏基造成威胁。

所有人都盯着乔布斯回归苹果公司会有什么新动作的时候，苹果2001年发布了iPod，一个小小的音乐播放器。这个产品根本没有引起竞争对手的重视，在美国人眼里音乐播放器是亚洲公司的玩具。

但是当iPod卖了一亿部，消灭了所有同类品牌的时候，加上通话功能就成了传统手机的噩梦：iPhone。乔布斯就是靠着iPod测试了技术、市场、管理，加上通话功能后推出了iPhone。

iPhone是竞争对手想不到的，诺基亚在看到智能手机的时候觉得它待机慢、画面差，根本不是自己的威胁，柯达对自己研发的数码相机技术也是同样态度。传统品牌依旧看低智能手机。

定位理论认为，领导者打防御战，市场第二打进攻战，其他人应该打侧翼战和游击战。而侧翼战和游击战的特征就是，要悄悄地进行。

领导者想不到，是没看到新的机会，而看不上，是看到了新的机会却主动放弃。

如果当初IBM能看到个人电脑的市场，也就没有微**。阿里巴巴当年也没有看上本地生活服务类市场，因而成就了美团。

江小白开创的小瓶酒品类，也是酒业巨头们没有看上的市场。数码相机出现在柯达公司的时候，智能手机出现在诺基亚的时候，通常是人微言轻的小角色。

聚焦经济型SUV的哈弗汽车的战略路径，首先是避开了15万以上的汽车市场。和当时美团面临的竞争环境一样，利润最高的市场是领导者的。出身民企的长城汽车无力和外资品牌、合资品牌竞争。

15万以下的汽车品牌中，家轿也是国产汽车品牌的竞争重心。吉利、比亚迪、江淮等品牌互相厮杀，长城汽车活得辛苦：2009年的销售额百亿左右，利润十亿上下。

哈弗汽车避开了15万以下的家轿市场竞争，选择了其他品牌看不上但是有前途的经济型SUV市场。2019年的哈弗销售额近千亿，利润近百亿，体量翻了十倍，股价增长70多倍。

简一大理石瓷砖开创了大理石瓷砖品类后，其他瓷砖品牌纷纷上线同类产品，但是都没有思考竞争的问题。只有金尊玉瓷砖，一方面跟随简一开创的市场机会也进入大理石瓷砖品类，一方面寻找与简一的差异化：开创了更耐磨的大理石瓷砖。 

同时更名大角鹿。年营业额实现了300%的增长。同样进入新品类的还有诺贝尔瓷砖，开创白色顶级大理石石材品类。和简一的市场相比，这两个市场都是顾不上的品类，高端大理石瓷砖虽然贵，但是数量少，体量还是不及简一。

做不到

如果企业是圆A，竞争对手是圆C，二者交合的位置B就是企业自认为的自身优势，是竞争对手做不到的区域，固有弱点。（点击此处，进一步了解上述思维模型的相关内容）

攻击固有弱点最经典的案例，是农夫山泉发起的针对纯净水和矿泉水的进攻战。纯净水很干净，但是弱点也是干净：不含有矿物质，不利于身体健康。甚至农夫山泉给纯净水起了一个耸人听闻的名字：刮骨水。

纯净水不仅不含有矿物质，还会带走体内的营养成分，再这样喝下去会毁掉中国一代人。矿泉水的矿物质是人工添加的，自然不如天然含有矿物质更好。农夫山泉发起进攻战说，人工添加的矿物质可能致癌。

农夫山泉招招致命，每一步都打在了竞争对手的固有弱点上。所谓固有弱点，是竞争对手的优势中含有的弱点：纯净水干净，但是太干净就没有矿物质；可口可乐是正宗可乐，但是太正宗就显得老迈。

竞争三角不能单独使用

我们认为，定位理论是一个体系，如果不能系统理解定位理论就会陷入为聚焦而聚焦，把企业定位与品牌定位混为一谈的困境。

如果只是盯着竞争对手，忽略了用户心智的洞察，肯定是不对的。只盯着竞争对手，忽略了品类趋势和外部环境的变化，也是不对的。

总之，新品牌的机会来自现有市场的切割，存在于市场领导者想不到、看不上、做不到的机会中，我们总结为竞争三角。