作者：鲍跃忠

当前，消费品行业的分销模式转型是一个非常重要、非常紧迫的问题。

（一）

1983年的城市商业改革，打破了传统计划经济时期的三级批发商品流通模式，逐步建立形成了一直到今天的厂家--经销商--零售商的流通模式。

1983年流通体制改革的目标是建立“三多一少”的流通体制：也就是改变传统计划经济时期流通模式比较单一的问题，建立起多种经济成分、多种流通渠道、多种流通形式，少环节的流通模式。

从四十年的发展实际看，新的流通模式确实对我国消费品流通市场的发展产生了非常积极的推动作用。

但是，随着我国消费品市场的快速发展、随着我国消费品市场规模的快速扩张、随着总体市场环境的不断改变，现有流通模式存在的问题也日益突出。

1、流通环节多：我国现行消费品流通模式流通环节多的问题依然十分突出。

一般讲，消费品从生产端到最终到达消费者手中，分别要经过品牌商的营销机构，再经过一级经销商、二级经销商有些地区甚至还要经过三级经销商、四级经销商，再到零售商，最终才能到达消费者手中。

在整个流通过程中，至少要经过3--5个流通环节。

特别突出的问题是：目前的流通模式商流与物流一体，有多少个商流环节，就会有多少个物流环节。

2、流通体系中间环节企业小、散、乱：由于城市商业改革打破了传统一、二、三级批发体系，造成我们国家现行的中间流通格局以厂家自建分销流通体系为主体的格局。

也就是在现有的分销流通环节，分别是由各个品牌商自建自己的经销商体系。

造成的问题是：

中间流通企业（经销商企业）数量特别多。据有关调研，现在市场上存在的消费品流通企业（经销商）大约有50--100万家。

中间经销商流通企业一般都是小规模企业。现在的经销商企业大多都是小企业，企业营收规模过10亿的很少，大多是几千万到亿级企业。

经销商企业大多管理也比较粗放、比较传统。

这样的以小、散企业为主体的流通格局，与当前我国消费品市场规模及未来的市场发展很不适应。成为影响消费品市场进一步发展的重要问题。

3、物流环节多：由于流通环节多、企业规模小，造成我国消费品流通仅物流领域环节非常多。

据有关行业第三方组织的调研，我国消费品从厂家到消费者手中，中间仅物流环节平均需要搬倒8次。

4、物流成本高：如果按照每搬倒一次平均增加物流成本2--3个点计算，造成的物流成本非常之高。

与此同时，还会造成其他的流通成本的增高。譬如现在一家超市零售店，一天要接待20--50家经销商的送货。

与此同时，还会相应带来比较严重的环保问题。因为这样的多、小、散格局，一般会造成仓特别是配的亏载，相应会造成车辆的环保问题。

5、流通环节商品损耗高：由于以上流通、物流环节多，以及流通中间商企业小散等一系列问题，造成我国流通环节商品损耗非常高。

据有关机构调研，仅食品领域，我国在流通环节每年造成的临期商品约500--800亿。过期报废商品数额也非常大。已经成为了严重的社会损失问题。

6、物流效率低：一方面是由于环节多、中间经销商企业规模小造成的物流效率低下的问题。再是由此带来的物流集约化程度非常低，物流技术也非常低下。

7、流通环节占用资金巨大。由于流通环节多，流通效率低等一系列问题，造成在流通环节占用资金巨大。

没有看到在整体流通环节资金占用状况的数据。但从每年40万亿实物商品零售额的市场规模分析，在流通环节占压的资金规模至少在10--20万亿。这里面有相当一部分是可以节约和节省的。

就如在白酒行业经常说的一句话：即便是今年白酒企业一瓶白酒不生产，全国人民也不会缺少白酒喝。

以上问题，不仅仅造成物流成本的奇高，流通成本的居高不下，造成流通效率的低下，最终必将反过来造成商品成本的增高，加重消费者负担，增加社会的损耗，最终必将会影响我国消费品市场的进一步健康发展。

（二）

流通模式的改革是一个十分复杂的课题，也是一项非常复杂的系统工程。

但是，在目前的市场环境下，先从物流端入手，从解决影响流通效率、增加流通成本的关键节点--物流一端，去探索提升流通效率的突破口，成为非常可行的选择。

在目前，这个解决的方案就是“一盘货”新的物流模式解决方案。

所谓一盘货：就是针对当前消费品流通过程中，存在的货物主体分散、多次搬倒、物流成本高、效率低、货品损耗大、资金占用大的严重问题，采取商流与物流分开的方式，把货物集中到统一的规模化物流企业平台。在不影响商流效率或者还可以有助于商流效率提升的基础上，有效减少物流搬倒次数，提升物流的集约化、规模化程度。还可以有效解决“一个商品”产生多个商流（理论上：商流次数可以产生商品的增值，物流次数只会增加商品的成本），可以支持“一个商品”多种交付方式的实现的新的流通分销模式。

一盘货是美的集团首先提出并探索实现的分销模式改革。美的集团从2014年开始探索一盘货新的分销模式变革，经过5年的时间，取得了重要成果。到2019年，集团仓库数量由2244个减少到140个，减少了94%；仓库面积由552万㎡减少到166万㎡，减少了70%；整体订单周期由45天下降到12天，下降了56%；库存周转天数由51天下降到35天，下降了31%；存货资金占比由17.6%下降到11.2%，下降了6.4个百分点。并且推动了企业整体营收规模和利润规模的快速增长。

为什么要探索一盘货的分销模式变革？主要原因有三点：

1、现有的经销商模式，现有流通体系存在的问题，很难支撑企业未来的持续发展。

2、全渠道环境下，企业很难继续采取原来的经销商模式，采取线下线上各自为战的方式，再采取以往的货物流通方式支撑全渠道环境下的市场发展。

中国市场已经是一个标准的全渠道市场。研究未来的市场变革，必须要首先把全渠道作为市场规划的首要因素。

现有的经销商模式、分销模式与全渠道市场很不匹配。既表现在线下与线上的市场冲突，更表现在商品交付方面不能合理使用现有的线下库存体系，造成线上交付成本居高不下。

3、渠道多元化环境下，必须要构建新的一套适应渠道多元化的商品流通模式。

现在的中国消费品市场已经变得非常多元化、碎片化。未来还将变得更加多元化、碎片化。

为了适应多元化的市场，可以采取多个营销机构去做市场，但是不能造成多个仓、多套库存做市场的模式。

目前看，一盘货是适应当前市场环境及未来市场发展的重要转型模式手段之一。

一盘货重要的是需要品牌商家推动。就是建立在品牌商对未来市场发展趋势准确分析把握基础上的整体分销模式特别是物流模式的重大变革。

如果美的是家电行业，那么宝洁的一盘货模式可能对快消品企业更具启示性。

宝洁经过两年多的实践，目前在两个方面推动了一盘货的营销模式变革：

～零售商一体仓模式。宝洁鉴于电商和传统零售商销售节奏的差异，提出了一个一体仓创新方案：利用零售商空闲的仓库资源，根据双方的联合预测，将部分库存前置到零售商的仓库中。既提升了零售商仓库资产的利用率，同时通过联合预测与补货管理，优化货物运输成本，特别是降低了电商、即时零售的交付成本，还提升了门店货架满足率，更灵活地应对末端销量波动所带来的潜在销售机会。

～分销商一体仓模式。与将宝洁库存前置到零售商仓库不同，这种模式是让分销商与宝洁共享由第三方物流供应商提供的仓库资源。

把分销商和宝洁的需求整合到一起，从而实现仓储费用的降低。通过一体仓，减少向分销商的运输成本，实现越库操作。简单说，一套库存支持了经销商与宝洁的两方生意。

当然，宝洁的一盘货探索刚刚开始，未来基于一盘货必将创新出更多的新营销模式。

目前观察：一盘货模式的变革是品牌企业当前整体营销模式变革的最关键点，是所有营销模式变革的最重要基础。企业必须要尽快规划推动符合自己未来发展需要的“一盘货”变革方案。

据了解，不只是宝洁，还有其他一些规模化快消品企业都已经开始了“一盘货”的转型探索。