教员认为："只要有战争，就有战争的全局"。

马克思认为：“全局规定局部，局部构成全局”。

“不谋全局者，不足以谋一域；不谋万世者，不足以谋一时”，看问题要有全局观，解决问题要有全局思维，我们在进行营销战役时，首先要对营销的战场了然于胸，了解营销市场的整体趋势、竞争格局以及消费者的需求变化，做到统揽全局、把握总体，在制定营销策略时就能高屋建瓴、提纲挈领；发动营销战役时就能有的放矢，一招致命，击中对手的软肋，击中消费者的痛点，迅速轰开市场的缺口，提升品牌的销量与影响力。

看到当下与未来的市场容量

全局观首先需要了解当前市场规模的大小与未来的发展潜力，只有万亿级的市场才能造就千亿级企业，同时还能容下其它规模大小不一的企业，成就市场的繁荣；十亿级的市场，只能容下亿元级企业。市场增长速度快，代表未来发展潜力大，增长速度慢的市场，行业将内卷严重，竞争激烈。 

看到市场发展到了哪一阶段

市场发展阶段分为导入期、成长期、成熟期及衰退期这四大阶段，它是一个动态的过程，企业需要清晰地认知自身处于市场的哪一个发展阶段之中，在不同的发展阶段，选择最合适的营销战术打法以适应市场的变化和满足消费者的需求。 

看清市场处于什么竞争格局

行业竞争看什么，看行业内有多少竞争对手在争夺这个市场，进行了怎样的细分，竞争的激烈程度如何，行业的集中度如何，谁是行业与细分行业的标杆龙头，直接竞争对手又是谁。通过竞争格局分析，明确当前你要和谁争夺市场，未来又将会和谁展开竞争。 

看清主要对手的排兵布阵

了解主要竞争对手的市场份额、盈利状况，了解它们在营销策略，产品策略、渠道策略、广告投放、终端动销、营销事件、公关活动上的战术打法；了解竞争对手在不同市场、不同渠道、不同产品线配置了哪些资源和人力，针对竞争对手的排兵布阵，企业可以制定更有针对性的营销策略与战术打法来应对市场竞争。

在竞争激烈的商业战场上，全局观是每一个企业家和营销人员不可或缺的素质，只有站在更高的角度，看清营销战场上的全貌，了解竞争对手的营销意图和行动计划，才能识别出营销战场上的关键破局点，从而制定出具有针对性的营销战术打法，在竞争激烈的商业环境中立于不败之地。 

02、四大营销战役

一个品牌从行业新人到行业领导者要经过四场品牌，分别为：游击战、侧翼战、大决战、防御战。品牌处于不同的发展阶段，在营销的选择上也会有所不同，选择打哪一种战役由企业在行业所处的地位和实力决定。

游击战

游击战适合初创企业与草莽企业，通过建立企业根据地市场，成为“小池塘里的大鳄”。 

游击战的指导思想

敌进我退，敌驻我扰，敌疲我打，敌退我追。 

游击战的目的

游击战的目的，是通过原点人群、原点渠道和原点区域，建立企业的革命根据地。成功的品牌，都是先通过游击战在局部市场取得突破，成为小池塘里的大鳄，根据地是品牌的根基，中小企业通过游击战逐步积累品牌的相对优势；积小胜，为大胜，积小势，为大势，逐步壮大品牌的根基。

成为小池塘里的大鳄后，以根据地为根基，向其它区域进行扩张，扩大企业的经营战果，这是企业建立革命根据地的意义。 

游击战七大战法

1、区域游击战

我的地盘，听我的，与本地供应商和渠道商建立紧密的合作关系，占尽天时、地利、人和优势，获得强大支持。本地市场有利于品牌建立局部性竞争优势，对外来品牌或全国性品牌实行地面拦截、阻击其进入本地市场。 

2、下沉市场游击战

下沉市场，是一个囊括了近300多个地级市、2000多个县城、40000多个乡镇，660000多个行政村 1800000多个自然村，近十亿人口的超级市场，围绕下沉市场，以农村包围城市，对下沉市场改造、升级、重构。 

例：蜜雪冰城，从冷饮地摊到两万家门店

蜜雪冰城起步之时，深根城镇下沉市场，用低价策略和优惠活动精准吸引学生党和年轻消费者，快速抢占市场份额，以农村包围城市的扩张战略，形成星火燎原之势，门店数量突破两万家。 

3、高价游击战

消费者中总会有一部分人希望购买高品质产品，并愿意为此付出高价。不是人人买得起豪车别墅，但是高价的快销品很多人都买得起。高价格的前提是品牌要先给产品设定一个“锚”点，证明其高价格的合理性，使其物有所值。 

4、联盟游击战

联盟也是一个常见的游击战，通过联盟的形式可以深度绑定一个渠道，一个群体，更好的开辟市场。 

例：虎邦辣酱与外卖市场的联盟

调味品市场分为两类，一种是老干妈卖给消费者，一种是李锦记卖给厨师、餐厅。虎邦辣酱做了一个全新的尝试，与美团、饿了么上的餐饮店联手，成为一个满减凑单神器，获得高速增长 

5、人口游击战：

人口游击战是吸引某一特定人群，按年龄、收入、职业、爱好等划分顾客群。如：养猫一族、空巢老人、富豪俱乐部、书法家协会、登山爱好者等。 

例：RIO微醺

主打年轻女性，并开辟全新的使用场景“一个人的小酒”，在社交媒体、电商平台、线下渠道获得极高的人气，消费者也纷纷为其买单打call。 

6、产品游击战：

专注单一产品、独特产品的小规模市场，以此赢利。小规模市场影响力小，销售额低，不会吸引大公司的兴趣； 

7、行业游击战：

行业游击战是一种垂直营销战术，专注于特定行业，聚焦特定业务；特定行业的业务规模较小，但足够稳定；行业游击战成功的关键是窄而深，绝不能广而浅。

侧翼战

侧翼战适合腰部企业或是拿到了一定融资的企业，找到竞争对手的盲区，发动侧翼战，从而开启一个新战场。 

侧翼战的指导思想

突然袭击、虎口夺食、乘胜追击 

侧翼战的目的

侧翼战的目的，在敌强我弱的形势下，避开与对手的直接竞争，从侧翼突破，在不被注意的空白地带撕开口子，是开辟一个新战场，集中优势兵力创造局部相对优势，并一步步壮大自己的势力。然后再乘胜扩张，进入主场作战，打开局面的一种打法。

企业在情况下打侧翼战？

1、发现细分品类机会

商业是不断进化与分化的，而分化则带来开创细分品类的机会。

江小白通过对白酒赛道的细分，开创青春小酒新品类；喜茶创建新茶饮赛道，开创中国新茶饮的时代；莫小仙、自嗨锅、食族人，抢占自热食品赛道，方便火锅品类。 

2、发现消费变化趋势

消费趋势的变化会催生人货场的重构，人货场的重构是侧翼战的关健因素。“人”的变化，“货”的变化，“场”的变化，直接导致整个消费市场的环境、营销、渠道发生翻天覆地的变化，为企业打侧翼战创造了先决条件。

3、科技创新推动变革

科技创新有两类，第一种方式是技术革命，好比生物进化史上的基因突变，是一种剧烈的创新形式。第二种方式是技术创新与微创新，对现有技术进行较小的革新甚至是升级或改良，企业抓住技术创新对行业带来的影响，通过侧翼战改变赛道，重构市场。 

4、发现渠道突围机会

小红书、抖音、快手、直播电商等渠道的兴起，大批新消费品牌借势新渠道快速上位，渠道侧翼战正成为一种最为有效的侧翼战方式，在领导者还没有进入的销售渠道，侧翼包抄竞争对手。 

5、发现“市场中有，心智中无”的新品类

“市场中有，心智中无”的品类是企业抢占心智中新品类机会的捷径，企业一旦发现这些机会，发起侧翼战，通过兵力优势抢先占据心智，将有可能开创一个新的市场。

6、巨头看不上或来不急做的市场

任何行业都有着行业巨头们顾及不到的地方，在商业的世界里，这种被称为“时间差经营”、“时光机经营”。企业可以从中找到很多传统巨头企业不屑于玩、不会玩、甚至玩不转的机会点，从中切入，打响侧翼战，让品牌逆袭上位。 

小米的侧翼战

2011年，小米手机横空出世，凭借发烧的性能和极致的性价比，打响侧翼战，开创了国内互联网手机新品类，吸引了大批“米粉”发烧友，创造了“一机难求”的辉煌。 

品类战

开辟新战场-互联网直卖手机

在创业初期，小米抓住高势能的人群——手机发烧友，开创了“互联网直卖手机”新品类，通过信任状：跑分，直观展示手机的高性能，“不服跑个分”让小米荣登跑分之王的宝座，成为高性能手机的代表。

价格战

旗舰配置，一半价格

旗舰配置，顶级性能，在当时旗舰手机价格都普遍在3000元以上价位，小米手机定价1999元，对于整个手机市场投下了一枚重磅炸弹，刚发布就迎来了抢购热潮，成为国内最火爆的手机品牌。 

渠道战

饥饿营销，维持手机热度

开创互联网的新销售方式——“饥饿营销”，用预约+抢购+少量放货的方式维持手机热度；一秒售罄、排队中、F码，小米的饥饿营销让抢购成了消费者的习惯性动作，凭借饥饿营销让手机保持较长时间的热度。 

黄牛热推，引发市场抢购狂潮

饥饿营销催生了一个庞大的黄牛队伍，黄牛渠道不仅让小米手机广受追捧，引发市场抢购狂潮，制造货源稀缺让其“一机难求”，还助力小米开拓线下渠道。

传播战

爆料炒作

小米手机在每一次上市之前，都会先经过雷军或高管在微博上的爆料，制造热点话题，爆料是小米手机营销策略的一大杀伤性武器。 

粉丝经济

小米以其独有的运营战略，开创了粉丝营销的新纪元。通过线下举办同城会，爆米花节，米粉节等一系列线下活动，培养用户认同感，荣誉感，参与感。

自媒体

小米的自媒体是以雷军为核心，以员工、媒体、网络大V、粉丝组成，依托微博、微信、等全社会化媒体平台的自媒体矩阵，第一时间最大范围的把自己的产品信息传播出去，占媒体头条。

小米通过侧侧翼，迅速打破了国内市场的格局，在智能手机市场取得了惊人的业绩，以火箭般的速度成长为世界500强。 

大决战

大决战适合有相当市场地位，有充足的作战资源，想颠覆行业格局，成为市场领导者的企业。

大决战的指导思想

找准作战位置、把握作战时机、集中优势兵力、发起饱和攻击 

大决战的目的

企业发动大决战的目的，是主导新的行业竞争格局，所有人都知道世界第一高峰是珠穆朗玛峰，但没有多少人知道第二高峰、第三高峰；做企业也一样，如果不能主导竞争格局，成为行业的领导者，用户很难记住你。

企业要想成就一番霸业，成为行业领导者，就要发动一场大决战，向行业领导者发起进攻，去夺取一个对企业竞争地位有着全局性优势的位置，主导一个山头，企业才能确保能够生存下去；企业一旦主导一个山头，就会拥有以下五个价值：

顾客首选：赢得顾客的优先选择权，成为顾客首选；

资源聚焦：精准配置资源，聚焦在一个点，减少企业废动作;

赢得定价权：跳出价格战，掌握定价权，获取行业红利；

引领创新：以创新引领行业发展趋势，护航企业成长; 

构建防御：垄断特性，构建心智护城河，让竞争对手难以撼动。

大决战5大竞争战法

对立竞争战法

世界是一体两面，有黑就有白，在圆就有方，对立战就是站在领导品牌对立面，找到领导品牌的战略性弱点，向其发起进攻，与领导品牌对着干。 

对立战之老与新：

百事可乐“年轻人的可乐”的对立战略，站在可口可乐对立面，将可口可乐塑造成“传统的、落伍的”形象，而自己是“新潮的、活力的”的代表，为百事赢得了市场。

对位战之快与慢：

邦迪一直占据创可贴市场老大的地位，云南白药创可贴通过“有药好得快些”的对立战，重新定位强势品牌邦迪的战略性缺点（无药所以慢），从而反客为主成为领导品牌。 

对位战之热与冷：

小天鹅在AWE展示了黑科技—冷水洗涤，打破了热水洗衣效果好的传统观念。小天鹅冷水洗涤的定位，建立在用户的传统认知的对立面，让人记忆犹新的同时又与其他竞争对手产生了差异化。 

夺位竞争战法

直接冲击领导品牌，取而代之！

夺位竞争战法，就是直接瞄准现有品类中的领导品牌，采取跟随战略，找到致胜关健点，以差异化、饱和式的广告投放向领导品牌发动猛烈的市场攻击，抢夺领导品牌在消费心智中第一的地位，将领导品牌挑落下马！ 

夺取心智资源：

趁竞争对手立足未稳，强势进攻消费者心智、后发先至，成功占领消费者心智，让品牌成为消费者心智第一选择，顺势收割市场，抢占市场第一的份额。 

定义行业标准：

三流企业卖产品，二流企业卖技术，一流公司卖标准，重新制定行业标准，将第一品牌取而代之，成为行业领导者，拥有行业话语权。

抢夺渠道资源：

选择一个最适合自己品牌成长的主攻渠道集中引爆，夺取渠道优势位置。 

第一竞争战法

在完全竞争的行业，第一品牌尚未出现，群龙无首，企业瞄准市场空位，率先发力，开饱和攻击，垄断行业第一位置，成为消费者的第一选择。 

实施第一战法，须基于以下对市场的四个判断——

1：消费者心智中的第一品牌尚未形成；

2：市场空间尚未饱和，未来还有极大的上升空间；

3：市场处于充分竞争状态；

4：竞争对手也正在实施第一战法，想快速上位，成为行业领导品牌。 

替代竞争战法

替代战法，通过价值的创新，对一个已经存在的品类，进行重新定义，移花接木，满足原有市场的消费升级需求，最终实现顾客的集体转移，让对手成为昨日黄花。

“新式茶饮”替代“杯装奶茶”

从香飘飘、优乐美，到1点点、coco，再到霸王茶姬，喜茶，沪上阿姨，主流消费人群的更迭，让茶饮行业完成从杯装奶茶，奶茶，再到新式茶饮的替代。 

蓝海竞争战法

通过顾客价值的创新与细分，发现新的市场机会，洞察到新的市场需求，避开激烈竞争，自创蓝海,开创一个新品类，使自己成为这个品类的第一品牌，取得市场的主导权，甚至独享一方市场。

防御战

防御战适合行业领导者，通过防御不断夯实企业的领导地位。 

防御战的指导思想

强化领导地位、及时封杀对手、扩大业务版图 

防御战的目的

防御战的目的，打造企业护城河，企业成功主导一个山头，成为行业领导品牌后，要随时审视竞争环境的变化，快速转变战略节奏，从进攻战切换为防御战。对内，与竞争对手良性竞争，共同做大品类，收获更多行业红利；对外，积极构筑企业护城河，抵御新进入者或替代品的威胁，以巩固取得的阶段性胜利成果。

五大防御战

1、成本防御战

低价不能构筑防御工事，低成本才能，总成本领先是企业的第一防护墙。总成本领先建立在企业构建的一套环环相扣，相互增强的经营活动之上，获得对竞争对手的成本优势，建立一种不败的竞争优势。

规模经济

规模经济不仅可以摊低企业边际成本，领导企业更可以利用规模优势，用大规模采购获得对上游供应商的议价能力，实现总成本的领先的优势。 

比如说蜜雪冰城有2万多家门店；正大新排有1万家门店；当它的门店到一定的规模之后，大规模的采购就能对上游供应商有更高的议价权，从而实现总成本领先。

经验曲线

经验曲线是成本防御战的主要动力。领导企业随着经验的逐步积累，产品的持续迭代改良，生产效率提高，成本开始下降，利润大幅度增加。

转换成本

客户转换成本越高，领导企业的竞争优势越大，从而事实上形成了顾客对领导企业的依赖性忠诚。

转换成本可以归为以下三类：

第一类是时间上的转换成本，包括学习成本、时间成本、精力成本等；

第二类是金钱上的转换成本，包括利益损失成本、金钱损失成本等；

第三类是情感上的转换成本，包括品牌偏好损失成本，人脉关系损失成本等。 

2、心智防御战

在大竞争时代，企业胜出的关键在于能否垄断顾客的心智，从而赢得顾客的优先选择。

代言品类

消费者用品类思考，用品牌来表达。当消费者对某个品类有需求时，首先想到你的品牌，那么你的品牌，就成为一个强势的品牌了。 

品牌能否代言品类，要看在是否在消费者心智中占据品类关键词，占据的词越大，占据的市场也越大，斯立安占据叶酸、王老吉占据怕上火、麦肯锡占据战略咨询，阿里巴巴占据电子商务、腾讯占据社交。品牌只有成为品类代表，在消费者心智中形成垄断地位，垄断一个词, 垄断一个位置，一词定心智，就能抵御住竞争对手的进攻。 

代言特性

特性是品类最本质、最典型的特征，也是消费者选择某一个品类的理由。每个品类，都有几个关键的特性，占领了某一特性，就能有效对接消费者的需求。 

如汽车行业的宝马占据了“驾驶”特性，奔驰占据了“尊贵”特性，沃尔沃占据了“安全”，丰田占据了“稳定”，法拉利占据了“速度”。 

注册心智资产

商标，在工商局完成注册，品牌，在消费者心智中完成注册。品牌必须占据消费者心智中的最优位置，形成认知优势，成为心智资产。认知一旦形成，也就等同于完成了品牌的心智预售，实现指名购买。 

3、技术防御战

创新

技术创新就其本身而言并不重要，但是当技术创新带来的先发优势影响了竞争格局和产业结构时，它就举足轻重了，能抵御后来者的进入。 

专利

专利是一家企业拥有别人无法复制的技术，是行业的制高点，可以使企业在市场中获得强大竞争力，也是众多拥有垄断地位的公司，其竞争壁垒的主要来源。 

通常在制药、科技等行业应用比较广泛，如著名的抗癌神药格列卫是瑞士诺华集团的专利药， 英特尔凭借X86架构专利获得垄断地位。

标准

技术领导者可以给技术或其他相关活动定义标准,迫使后来者采纳这些标准。而这些标准会使企业的地位更持久。 

4、渠道防御战

渠道是一家企业的核心竞争力，也是领导企业打防御战的关键，谁能占据更多优质货架资源，帮助品牌更快速的触达潜在消费者，谁对渠道的把控力就最强，就能拥有市场话语权。 

领导企业要建立经销商联盟，打造利益共同体，形成渠道深度渗透及强大渠道赋能，帮助渠道商服务好客户，形成渠道攻城略地的能力。 

渠道利益共同体解决渠道商愿意替我们卖的问题，通过最大限度的整合渠道商的资源，帮助品牌占据最优质货架资源，从而在渠道端抵御竞争对手的攻击。 

5、模式防御战 

商业的本质，是交易，拿我的东西，换你的东西。而交易的本质，是价值交换，商业模式，是利益相关者价值交换的交易结构，也是打造企业盈利可持续、成长可持续的价值闭环，具备价值闭环的商业模式是企业可持续增长的防御壁垒。 

以用户为核心，用价值主张连接用户与资源，建立起内部有效资源和外部合作生态，由资源端形成产品服务，再通过用户端产生收入形成现金流，形成持续的价值创造、价值传递和价值获取，形成价值闭环，从而在模式端抵御竞争对手的攻击。