中国出海需要新形态

“出海已经不是一道选择题，而是必须要去做的事情。”这是过去几年里，很多中国企业在经历了一次次市场淬炼后形成的共识。

话虽如此，出海却并不容易。一方面，对大多数经营者来说，海外市场是全新的、陌生的领域。我们看到，那些为了追风口而盲目出海的失败案例比比皆是。

另一方面，拼成本、拼制造的传统出海模式也正在遭遇挑战。在出海1.0阶段，中国企业依附于其他品牌，是完成某道工序的代工厂；到了出海2.0阶段，中国制造可以对外输出自己的商品，却仍困于“物美价廉”，缺少竞争力。随着成本上升和需求变化，前两者的附加值走低，无法建立起对全球市场的影响力。

今天，中国出海需要一种新的形态：有没有一批中国品牌，能以独立的产品研发、技术创新及供应链管理，在全球市场站稳脚跟？和过去数十年的出海不同，这一次，他们不只是卖货，还要代表中国的品牌力和产业链去竞逐。

尽管异常艰难，但一家叫做SHEIN的中国品牌做到了。

最近，由美国知名权威咨询公司Morning Consult发布的《全美十大增长最快品牌》调查报告显示，SHEIN与ChatGPT、可口可乐齐名，不仅位列“2023年十大增长最快品牌总榜”第四，也是唯一入选该榜单的中国品牌。同时，SHEIN入选“2023年千禧一代中十大增长最快品牌”，仅次于ChatGPT，备受全美年轻人的喜爱。

1月15日，市场分析机构data.ai最新发布的《2024 移动市场报告》显示，SHEIN 在2023年再度斩获全球购物类APP下载量冠军，超越分别位于第二位、第三位和第九位的 Temu、Amazon、Aliexpress。

在美国、巴西，又或者欧洲、东南亚等地，越来越多的人前往SHEIN网站购买服饰；明星、达人通过ins、推特等社交平台，分享SHEIN穿搭；在纽约、东京、柏林的SHEIN门店，年轻的男孩女孩们大排长队，只为尝试最新的时尚单品……

人们总喜欢将品牌的成功归因于时运，却忽视了他不同以往的全新打法，与之配套的战略，以及长期主义的定力。在我看来，外界对SHEIN的大多数评价也是如此。比如SHEIN的崛起，仅仅是极致性价比撞上了跟他契合的消费环境？当然不是。

接下来，我们就以SHEIN为样本，去拆解品牌出海的真正逻辑。相信看完之后，你会有更深刻的见解。

SHEIN品牌，“小单快反”的奥秘

说起辐射全球的时装品牌巨头们，你第一时间可以想到哪些品牌？

放在以前，我相信很多人都会提到ZARA、H&M、优衣库等等。但如今，消费者的心智中，又多了一个中国品牌的名字——SHEIN。

根据媒体报道，SHEIN 在2022年的用户数量达到1.5亿，覆盖了超150个国家和地区；2022年，它以290亿美元的GMV，超过 ZARA 的全年销售额。从2020年到2022年，SHEIN的业绩持续增长。据第三方报告，SHEIN已经超越了耐克和阿迪达斯，成为Google搜索量最大的服装品牌。

作为一个新品牌，SHEIN凭什么跟H&M、ZARA、耐克等老前辈们同台比拼，还能获得青睐？我认为，关键之一便是它发挥到极致的“小单快反”模式。

以前，服装行业的特征是大单量、长周期，即企业按计划批量生产某款产品，再通过固定的经销渠道进行售卖。产品一旦错过潮流趋势，就会被快速淘汰，让消费者为隐形的库存成本买单。

SHEIN创新了“小单快反”模式：在实时分析时尚趋势的前提下，单个SKU以100-200件起订，如果销售趋势好立刻返单，销售不达预期则中止生产。一方面，“小单快反”可以确保品牌捕捉当下的潮流趋势，并在短时间内推出新品；另一方面，它节省下的库存成本，则进一步降低了产品价格。两者相结合，使得SHEIN相比传统时装巨头，还要效率更高、更时尚、且更具性价比。

模式创新很重要，怎么确保落实？要知道，“小单快反”也是高效率的代名词。它意味着SHEIN的上游工厂不仅要随时响应订单需求，还得在短时间交付货品。而在中国服装制造行业,有90%以上、超过15.6万家的中小微企业。这些中小微企业，大多还依赖着人工、Excel、邮件等传统方式安排生产，显然不具备效率上的优势。

2014年，当服装外贸还局限于接订单、找工厂、赚差价，SHEIN已经打造了自己的品牌，并为此搭起一套数字化的供应链体系。

在前端时尚趋势上，SHEIN可以实时追踪网站、App的销售动态和消费者反馈，精准地分析出流行颜色、图案花色、价格变化等，据此制定后续产品的定位，为“下一个流行爆款”做准备。

进入生产环节后，SHEIN为供应工厂提供了可视化的数字工具。工厂在线上就能获取每个款式的生产标准，进行生产排单、生产管理，接受品牌的反馈并及时调整。据内部测算，从捕捉到潮流趋势的一刻，到完成设计研发、小批量的下单生产，再到终端成衣发货，SHEIN的最快周期是7天。

此外，一般的品牌和工厂的关系，经过“下单-生产-交货-结账”的四大步骤，也就结束了。但SHEIN走得更深、更远——从商品上架开始，供应商可以在SHEIN搭建的数字化工具上，看到产品的市场反馈。“哪款产品卖得好”“哪个码数断码了”“哪个颜色滞销”，都一目了然。当数据表现出爆单的趋势，工厂便提前准备采购面料、进行商品复色，等到订单一到，立马加速火力生产。

可以说，从前端时尚趋势、设计开发、小批生产、快速补单等各个链路，SHEIN都打通了数字化。在数字化链条的辅助下，无论是小工厂，还是大企业，都能实现敏捷生产。

数据显示，相较于行业平均30%的未销售库存水平，SHEIN品牌的库存率保持在低个位数。库存的成本减少，自然帮助品牌定出更有吸引力的价格。无论是SHEIN品牌，还是消费者，也都成为了“小单快反”模式的受益者。

从一个品牌，到整个品牌生态

水面之下，往往潜藏着更大的冰山。

一谈到SHEIN，很多人都将目光聚焦在“小单快反”上，却忽视了一整条数字化撑起的柔性供应链。当我们看到SHEIN这一品牌在海外大放光彩时，也很可能遗忘品牌背后的庞大生态——每一年，有数百家的服装生产商，为SHEIN自有品牌提供生产支持；有成百上千亿元的时尚服装，会从中国工厂漂洋过海，去到全球各地。

SHEIN从来不是单个品牌的出海，而是构建了一个品牌生态，带着中国服装产业链走出去，它怎么做到的？

• 标准+培训：供应商从0到1

业界有名言：一流企业定标准、二流企业做品牌、三流企业做产品。

海外年轻人对SHEIN的喜爱，始终建立在一致的品牌标准、产品优质、新潮的基石之上。但如何让好的产品快速到达消费者手中？SHEIN对供应商提出包括品质、效率等在内的标准。

对工厂来说，有了标准，就有了方向。一家为SHEIN生产泳装的供应商表示，在高标准的品牌要求下，自己已经形成一套生产体系：每天早上，召集各个小组开“产前会议”，对要生产的款式进行培训；生产过程中，安排专人在机台上进行中检、抽检；最终，将质检人员的绩效考核与次品率/上新成功率挂钩，做到奖罚分明。经过长时间的磨合，工厂的次品率常年只有1%，且具备一件产品也能定制的实力。

“因为SHEIN，我们才得以突破，做到了以往做不到的事情。”上述泳装供应商提到，除了提出标准和日常赋能，SHEIN还会从经营管理、企划开发、生产排单、运营备货、质量管理等全流程开展专场培训。

2023年全年，SHEIN总计开超620场培训。曾有供应商如此评价：“业内唯一能让供应商从0到1学习的，只有SHEIN。”

• 扩建改造：履行“链主”使命

伴随着SHEIN品牌声量渐长，很多人喜欢将“SHEIN链”和“果链”做类比：作为终端品牌，SHEIN和苹果手机都有着各类原料供应商、代工厂等产业链布局；在供应商管理上，两者都有一套极为严格的筛选与考核体系；当供应商进入产业链，就能获得订单增长和技术支持。

我认为以上都对，但不全面。因为作为“链主”，SHEIN看到的是整个服装产业，而非单个品牌利益：

一方面，随着供应商规模扩大，SHEIN主动补贴资金，支持其进行工厂的扩建改造。从2022年3月到2023年底，SHEIN已完成对超130家、43万平方米供应商厂房的修建支持工作。未来它的目标是覆盖约300家供应商，计划投入的金额将达到亿元。

另一方面，SHEIN还建立了占地近6万平方米的服装制造创新研究中心。其主要用于探索建立“柔性供应链标准”，并将研究成果输出给服装供应商，推动供应商工厂以更科学、更精益的方式持续经营。

从实打实的工厂扶持，到专研产业的创新中心，SHEIN在打造的，不仅是自身品牌的护城河，还有中国领先的柔性生产标准。因此，它愿意花费真金白银、大量精力，让创新的价值惠及地方产业、制造商乃至每一个具体的岗位。

• 社区公益：品牌与工厂共生

出海不只是一场品牌的远征，也关乎真实且具体的每个人。

2023年6月，SHEIN启动对供应商工厂食堂、宿舍以及多功能室的升级改造，该项目预计未来三年将覆盖超过27万平方米的供应商社区宿舍，惠及超4万名供应商员工。

同时，围绕面向供应商社区的公益服务，SHEIN设立的聚星光项目为供应商家庭提供教育、疾病等经济资助。自该项目上线以来，已覆盖数百家合作供应商，资助逾400个供应商家庭，其中子女处于教育阶段的达700余人。SHEIN还规划设立十多个儿童之家，免费为供应商员工提供5～16岁儿童子女照看、学习成长等服务。

在我看来，无论是为供应商树标准、做培训，还是大力扶持其改工厂、想创新，又或者将目光投向社区公益，SHEIN和供应商形成了新的合作范式——用新的技术和组织，共同把蛋糕做大，驶向更为广阔的全球市场。