作者：徐晶

多年为客户进行文化管理与变革提升的过程中，我们越来越多地接触到了从“生存”走向优秀的企业，也越来越多地加入到了优秀企业自我变革，走向卓越的进程当中，在此过程中，我们经常会同伙伴共同思考企业当中存在的问题以及背后一些深层次的原因，当通过深入梳理和分析后，我们发现，企业的诸多问题竟往往最终聚焦到“中层管理者”，我们往往能从高层管理者、中层管理者和基层员工三类群体中探寻到这些问题的一体三面，让我们对中层管理者的困境和压力有了更加立体的认知，下面我们举几个例子：

困境一：能力困境

高层：“为什么你们什么问题都要过问我，我门口每天有排不完的队？”“为什么在企业里找不到能够提拔重用的中层呢？中层的能力和思想什么时候可以跟上企业的发展？”

基层：“这个事情我不会为什么叫我干，我不会为什么没有人教我？”“我们部门主管的能力还不如我呢，被他领导真是不服气。”

很多迅速发展过程中的企业，因为业务发展的需要，不得不调整组织架构以适应自身的发展速度，如增加业务团队数量、精简单一业务团队规模等等，在此过程中，势必会从基层破格提拔员工来承担中层管理者的职务，在这时，往往凸显出中层管理者难以把握业务发展方向、难以驾驭业务开展、无法有效争取资源、无法统帅团队凝聚等问题。

同时，富有经验和能力的中层管理者，明明可以承担和决策更多事项，却因为种种原因最终不得不也成为事事请示领导、没有想法、不愿承担、被认为是能力不够的一群人。而中层管理者不仅要自己能胜任，还要兼顾下属的工作胜任能力，不仅要自己会做，还要教下属怎么做，因此，往往难以兼顾而成为被吐槽的焦点。

困境二：目标困境

高层：“基于企业当前的战略目标，你们部门应该完成不少于这些的业绩，应该可以吧？”“我们有一个非常有挑战性的任务，决定把它交给你们部门，希望你们可以做好。

基层：“一年之内完成这些指标，还有那么多的材料要写、附加任务要完成，也太难为我们了。”“这个任务不可能完成，不想做、不会做。”

面对高层管理者的指标压力，中层管理者只能全力以赴达成目标、完成业绩，但是自己所带领的团队成员却对这种具有挑战的目标和任务嗤之以鼻，缺乏动力，甚至认为完成目标是不可能的，中层管理者面对这样的局面，往往比较迷茫，最终的选择要么是自己一力承担，自己咬牙坚持完成任务，要么无法带动团队，最终完不成业绩指标，受到上级质疑。

困境三：协同困境

高层：“这个任务需要你们几个部门合作来完成，现在交给你们，尽快拿出一个结果。”

基层：“领导你过去协调吧，我们一过去对方就百般推脱，说是这部分不是属于他们来做的，我们实在无能为力，他们没法合作。”

越来越多的企业管理者头痛于内部协同配合的问题，而大部分人将原因归于中层管理者（部门领导）不愿承担自身工作之外的任务、不愿配合和协同。但事实往往是部门之间常常因为任务权责划分而耗费过多时间，中层管理者为划分任务边界和争取资源付出过多沟通及时间成本，最终导致任务完成节点难以保障，任务一拖再拖、部门间相互推诿。

除此之外，中层管理者还面临诸如压力困境（从早忙到晚，节假日也不休息，但下属却责任心越来越差，缺乏工作激情，工作效率日渐低下）、晋升困境等等，甚至有些企业产生了中层倒退心理现象，在一份针对中层领导者的问卷调查中，其中“你更喜欢成为中层领导还是第一线员工”的问题中，他们中72%的人表示更喜欢冲在前线。

通过这些困境和问题可以看出，中层管理者自身的各项能力的提升固然重要，但如何使中层管理者的现有能力被完全调动和激发，是摆在所有企业面前的一个 更为迫切的问题，企业该如何激发角色多重（部门的领导、高层的助力、一线的老师）、任务多重（横向连接、纵向沟通、资源争取、团队凝聚）、挑战多重的这一群人呢？

首先，正向欣赏。

散文家齐奥兰曾说过“如果每个人都说出自己最隐秘的渴望，那鼓舞他所有计划和行动的渴望，一定是得到赞扬。”“我骂你就是帮助你成长““批评才是真正为你好”是很多企业高层管理者挂在嘴边的事情，然而这样的管理方式恰恰打击了中层管理者的积极性，正向激发和及时的赞赏往往比实质的奖励更有效。

管理者应多思考如下问题：

·怎样可以让中层管理者工作更轻松、更成功、更具意义？

·在与我共同工作的过程他们需要什么帮助？

·他们希望看到公司有什么样的转变？公司要如何改进？

领导者不仅要站在中层管理者角度思考这些问题，还要通过实质行为让中层感受到来自领导者的关心和领导者对员工意见的重视。领导者不要吝惜对他们说 “你做的很好”“你很用心”“你完成的很出色”这样的话，这样的及时激励和认可，往往是中层管理者最需要的。因此，针对于高层管理者的正向领导力提升十分必要，这也是我们在很多企业中正在做的事情。

其次，使命驱动。

企业的战略目标制定、分解与执行是企业在发展过程中必然要完成的，但是，如何让各层级的员工将企业的目标当作自身的目标？如何让各层级的员工认为自己所做的事情是有意义的并愿意为此付出努力？这就需要使命驱动的力量。

只有通过使命驱动激发员工工作的意义感，让员工将自身岗位工作与企业使命相连接，才能真正凝聚团队的力量；同时，用愿景，而不是目标来引领团队，企业的高管可以在任何场合高频次的和员工分享当前的形势变化以及企业未来的美好愿景，使员工自觉地把自我价值与企业价值 、把个人理想与企业未来发展紧密联系在一起 。这样，企业不仅能拥有一支富有责任感与工作动力的中层管理者团队，还能使中高层管理者面临的团队凝聚方面的困境迎刃而解。

第三，充分赋能。

对于赋能的概念，可以有很多种理解，比如在阿里巴巴，赋能中层的腰部三板斧就是揪头发、照镜子和闻味道。但这里我想强调的是用“培养”代替“培训”、用“信任授权”代替“事必过问”和用“过程支持”代替“只要结果”。

（1）用“培养”代替“培训”。很多组织认为只要培训种类多、频次高、内容丰富，那么受训对象的能力自然得到提升，所以诸多企业接二连三设立商学院、培训与教育中心等等，为的就是提升各层级员工的能力。不得不说，许多培训的针对性、科学性的确很强，但员工是否真正通过培训获得了能力的提升？答案往往是否定的。

就像之前提到的阿里腰部三板斧，是在阿里系统培训体系之外的用于培养优秀中层管理者的路径。对于中层管理者的培养，意味着组织要明确自己的中层团队有哪些业务、管理上的痛点，并采用相应的手段倒逼中层管理者成长，这就要求高管在中层成长过程中扮演辅导者的角色来帮助下属成为领导，这种培养是要深入到业务开展、日常管理的整个过程中的，而且往往是从细节处开始。

比如阿里其中的一项活动就是在规定时间内让中层演讲完成一段ppt，如果讲不完就打断重新讲，直到能够在规定时间内高质量的完成演讲，据说，参与到这项活动中的中层每每结束的时候都是满头大汗、满脸通红，但演讲能力迅速提升，这种看似让人难受的方式，就是“培养”的一部分，远比培训如何演讲要有成效的多。

（2）用“信任授权”代替“事必过问 ”。很多高管经常说“我多想能有人帮我分担，但是怎么就没有得力的中层能帮得上我呢，明明我已经授权给他们了，但怎么就是干不好最后还是要我来决策呢”。这时候，就要反思一下，你真的授权了么？难道不是隔三差五就要了解进度，时不时就要干涉一二，甚至中途还要加进自己的想法么？这是很多组织高管的通病，也是导致似乎没有中层管理者可堪大用的根本原因。

授权但不放手，最终再牛的下属也会变成一名无脑的执行者，因为中层始终得不到决策和独当一面的机会。做管理就是做决策，就是要敢于承担责任。如果中层管理者不经过这一历练，这一权利也被剥夺的话，久而久之他们要么成为没有担当的人，要么无法忍受愤而离职，公司也会遭遇中层无能或无人的困境。因此，希望组织能够做到授权并充分信任，中层能做好的事情，一定放手；中层不能做好的事情，帮助他们做；中层不能做的事情，自己来做。

（3）用“过程支持”代替“只要结果”。“只要结果”是组织内部协同问题产生的重要原因，一个任务直接抛给中层、尤其是抛给多个部门，而只限定拿到结果的时间，不去管中间过程，不仅对于中层管理者是一种伤害，更是对组织整体效率、效能的伤害。需要多部门协作的项目，高层管理者需要明确问题清单，比如有可能产生哪些问题、应如何划分权责、可能需要哪些支持等等，并在过程中定期组织资源的调配、部门之间的支持、难点的带头攻克，最终共同实现成果。