作者：张炜卿

复杂的竞争关系、巨额的亏损、无数的破产、几乎没有行业进入门槛、没有特殊的技术，并且到处充斥着可以替代的产品和服务……如果你对竞争战略之父迈克尔·波特(Michael Porter)的 “五力分析模型”有些许了解的话，你就会发现，实体商超这个行业，是投资者的最想躲避的雷区，是战略研究的“死点”！这在上个世纪80年代就已经盖棺定论。

更何况，21世纪，亚马逊、eBay、淘宝、京东……网商崛起，对实体商超更是直接降维打击，“我消灭你、与你无关”。

近年来，这个雷区越来越大，越来越深，越来越惨烈：

2017年，年销180亿的中国深圳新一家超市倒闭，曾比肩沃尔玛，最终却潦倒收场；

2018年，132年历史、营业额一度达到美国全国GDP 1%的零售巨头希尔斯破产，8万人面临失业；

2019年，家乐福（中国）闭店800多家，以48亿卖身给了苏宁；

2020年，118年历史的J.C.Penney，在申报破产时的店铺数量达到846家，资产超过50亿；

2020年，240年历史的英国零售巨头德本汉姆（Debenhams）宣布破产，25000个零售业岗位前途未卜；

2020年，在接连的24小时内，英国另一世界知名零售商阿卡迪亚集团启动破产清算，近万员工“强制休假”；

屋漏偏逢连阴雨。一场疫情，把已经漏雨的屋顶彻底掀开，直接连灌暴雨。2020年，全美30多家零售商申请破产，这一数字创下了自2008年金融危机以来的新高。

只有它，不断刷新所有人的认知，不但不受环境影响，反而2014—2020年蝉联7年世界500强之首。

它就是沃尔玛。

今年二月份，沃尔玛发布了2020年业绩报告及2021年计划。令人意外的是，财报数据显示，2021财年沃尔玛全年的总营收为5592亿美元，同比增长6.7%。其中多项销售数据呈双位数增长，沃尔玛美国地区2020年第四季度同店销售额增长8.6%，电商销售额增长69%。山姆会员店同店销售额增长10.7%，电子商务销售额增长了42%，会员收入增长12.9%。

似乎，无论世界和行业发生了什么，都与沃尔玛扯不上关系，它简直就是企业生存版的凡尔赛文学：“你随意，我都行”。

是什么让沃尔玛如此“淡定”，是怎样的信念带领沃尔玛避过一个又一个雷区，不止在行业内脱颖而出，更将零售业持续推向世界巅峰？

沃尔玛的前身，是以借钱开设的“沃尔顿廉价商店”，从商店的名称就可以直观地看出其以“价格”为核心的经营哲学。事实也是如此，“给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的的东西”是支撑山姆沃尔顿在竞争残酷的零售业不断以良好势头稳步发展的内驱力。它不断给沃尔顿廉价商店注入新鲜的力量，驱使其“改变行业面貌的规律”。

沃尔顿廉价商店借鉴的是行业内加盟店的模式，有详细的手册告诉你做什么，何时做，怎么做。简单易上手的同时，也限制了加盟商的采购渠道与利润区间。

为了贯彻“让普通百姓能与富人一样买到同样的东西”这一原始动力，沃尔顿开始变革创新，他不仅制定自己的销售计划，而且直接从厂商进货，彻底打破了加盟零售店固有的模式，跨过中间商，真正“给普通百姓提供了机会”，带领沃尔玛在疑难杂症众多的零售业，杀出一条血路。

1962年，沃尔玛第一家店开张，发展初期的经营哲学确实弥补了很多沃尔顿廉价商店的管理缺陷，让其迅速成长，不断拓张新店，甚至在两个零售业巨头西尔斯和凯马特面前崭露头角，“动了他们的奶酪”。

但真正帮沃尔玛打开行业甚至世界巅峰大门的神秘之钥，是沃尔玛强大的绩效催化剂——使命感。

凭借守住初心而尝到甜头的沃尔玛，开始继续深造猛练内功。在供应链发展环节中，其战略恰恰应了中国一句老话——磨刀不误砍柴工，供应链的创新屡创佳绩：从70年代条形码的推行，到80年代物流管理理念的创新，再到当今作为RFID的主力倡导者。

可以说，沃尔玛不仅将物流管理作为了成本中心加以缩减，而且将其不断改造更新成为了企业的核心竞争力。

沃尔玛管理系统的颠覆性升级，得力于沃尔顿发明的JPS（联合工作会），突破僵化机制、打造灵活组织的利器。“天天JPS”，打破了部门阻隔，推动企业转型，实现整体业绩目标。

近期借鉴JPS而成型的阿里“果汁会”再上热搜，90后00后的职场新力量开始突显。同时JPS也被苹果公司奉为经典，不断在实战中应用。

面向客户与市场，沃尔玛更致力于将强烈的使命感以“天天平价”、“始终如一”这些便宜传播的形式不断传递给客户，让客户一想起沃尔玛，就能和“低价”、“服务”、“方便”等品牌特征联系到一起，建立起根深蒂固的企业形象，增强客户粘性。沃尔玛甚至帮助供应商出谋划策降低其产品成本，这都是企业在使命感带领下产生的外部联结。

可以说，沃尔玛用自身的成绩证实了，使命驱动企业持续高绩效的巨大效能。围绕一个核心，沃尔玛所有的生存要素全部得到系统整合，劲往一处使，即使行业面临风吹雨打，与沃尔玛又有什么关系呢。

如果用火车来形容沃尔玛，员工没有个人使命的话，沃尔玛只能靠火车头——沃尔顿一人（或者高层领导者）来拉动；但如果员工个人使命清晰，沃尔玛一下就变成了动车组，作为一个整体飞驰前进，因为每一个部分都铆足了同频的动能！显然沃尔玛是后者。

“使命驱动型组织” （也叫做使命驱动组织） 强调系统化的观点，整个组织内部通过“使命”联结为一个整体 （如下图所示） 。

乔布斯说：“我越发懂得‘动机’的重要性”。

“当你真正为自己、为好朋友或家人做一些事时，你就不会轻易放弃。但如果你不热爱这件事，那么你就不会多走一步，也不情愿在周末加班，只会安于现状。”

2014年萨提亚·纳德拉接任史蒂夫·鲍尔默，成为微软历史上第三任CEO。面对微软当时内部的官僚主义、内部政治、“封地文化”、冗杂的程序和员工懈怠等诸多致命问题，是新使命的确立，引领了微软的组织变革。现在的微软已经是一个崭新的微软，是一家跨平台、跨设备的软件与云服务提供商。

企业文化管理大师、密歇根大学著名教授罗伯特·奎恩 （Robert．Quinn） ，近年来为几百个组织提供“使命型组织”的咨询服务，以使命贯穿战略和决策，将个人利益和集体利益统一起来，形成积极正面的同侪压力，让员工重新振奋精神，增加合作，促进学习，进而使得表现提升。

使命型组织模型（Robert．Quinn）

中外优秀组织，为什么越来越重视使命驱动？

1. 使命推动新生代的忠诚，帮助员工回答“我属于这里吗？”；

2. 使命促进客户参与，促进品牌差异化、消费者热情和品牌参与度；

3. 使命提高了战略一致性，帮助领导者建立和平衡优先事项，设定绩效目标，并在各个层面调整奖励和薪酬；

4. 使命意识指导决策和判断，明确什么是重要的，激发信念和奉献精神；

5. 使命是可以衡量的。为了使命和目标的价值最大化，领导者需要对员工及其工作态度，以及如何将其与公司的目标联系起来。