来源：人力资源方法论

战略重组和降低成本的背景是什么？

老牌公司不得不采取激烈的降本方法，比如万豪解雇了67%的总部员工;餐馆停业，无力支付房租;航空公司股价大幅下跌60%，石油行业全面实施降本降薪。即使是那些受影响较小的人也知道，他们的经济模式将发生变化，他们需要重组成本，这可能是一个漫长的复苏。目前，我们看到企业非常需要以明智的方式进行重组或从大幅降低成本中恢复过来。

Q1：企业如何以明智的方式进行复苏或重组？

典型的方法从全面削减开始，首席财务官知道如何非常轻松地全面提取10-15%。其他重组方法实际上只是在整个企业中移动盒子和人员，并在此过程中降低一些成本。然后是增量方法，着眼于供应链或业务的某些部分与其他部分。其中一些方法比其他方法效果更好，尽管它们都倾向于短期关注。虽然他们可以在未来六个月到一年内降低成本，但研究清楚地表明它们是不可持续的，故障率超过70%，也就是说，这些成本会随着时间的推移而返回。

当我们与客户合作时，我们使用由外而内、基于能力的逻辑来确保我们减少脂肪并帮助锻炼肌肉。我们专注于帮助客户确定如何在前端有意识和高度选择性，通过投入一点前端时间来建立战略能力，我们能够帮助客户就削减和投资做出更具战略性和针对性的决策。这个过程是非常有意的，可能会让人感觉违反直觉，因为业务的某些部分可能会大幅削减，而其他部分可能会增加投资。每个动作都是经过深思熟虑和区分的，整个功能可能会被削减;或一个函数的一部分，但不是另一个函数。可能需要拆分和重新调整功能，每个举措都取决于职能的哪个部分有助于建立最强大、优先、长期的能力。最后，不仅成本在短期内不太可能返回，而且组织的整体绩效得到改善，员工敬业度往往更高。

Q2：你遵循哪些步骤来执行此操作？

这种战略成本重组方法有五个关键要素：

1、明确组织的商业模式和战略意图。这些问题由以下两个问题确定：核心业务战略是什么？以及使业务与众不同的客户价值主张是什么？这两个澄清问题对于创建框架以推动战略成本降低重新设计至关重要。关于削减开支的决定将取决于业务重点是什么。例如：以产品为中心的公司与以客户为中心的公司削减的方式不同。苹果是一家以产品为基础的公司，拥有产品驱动的流程，具有创新的价值主张。迪士尼，一个客户模式，专注于一个拥有高质量服务体验的家庭。其他模式，包括亚马逊等分销平台和必和必拓等自然资源供应商，往往需要非常注重服务和成本的流程。

我们在第一步中的目的是确定哪些工作流程在客户眼中使业务与众不同，这些工作流程需要成为任何设计过程的前沿和中心，因为这不是你想要切割的地方，全面削减绝对会打击你的竞争性工作并对绩效产生负面影响。

2、对组织完成的工作进行分类。任何组织的所有工作都属于以下三个领域之一：竞争性工作、战略支持工作或基本支持工作。竞争性工作是实现增长并创造步骤1中确定的差异化的工作。作为工作分类的一部分，我们还考虑每种类型的工作应该在哪里执行（集中式、分散式），以及工作的专有程度或更通用的程度。每个业务和支持职能部门都识别这些流程和产出，并围绕它们是否影响业务的竞争性工作或支持战略性或必要的工作对其进行分类。

3、评估成本降低方案。全面降低成本方法的缺陷之一是，缺乏战略性地权衡职能和业务之间权衡所需的信息透明度。这使得根据他们认为最能使组织长期定位的能力来确定成本或再投资的优先级变得更加困难。全面的成本可能会导致短期内看不到的意外后果。

全面有用的是评估工作和降低成本机会的一致流程。我们建议要求分析范围内的每个业务部门和职能部门向领导团队提出多个“假设”场景，例如，成本范围为10%到30%或40%到60%。每个小组不仅决定如何改变工作以满足成本目标，还决定是否需要投资于竞争或战略支持工作，以提供业务所需的影响。没有人可以免于这次演习。

4、通过重新设计和降低成本来实施决策。根据总体成本降低目标和对战略能力的影响评估步骤3中的方案。根据这些输入，领导团队回答以下问题：

我们在哪里建立竞争力（业务中的哪些流程和哪些位置）？

我们可以在哪里简化中央通用工作以获得最高效率？我们可以在全球范围内进行内包和集中化？我们可以外包什么来转向更高效的提供商？

地方一级还需要开展哪些其他中央工作？如果它不能在全球范围内扩展，我们如何才能最有效地做到这一点？

我们需要在哪些方面改进更具战略性并支持我们竞争性工作的支持工作？

考虑到我们的成本目标和保护肌肉的需求，降低成本和再投资的最佳模式是什么？

在最终决策中，通常没有业务部门或职能部门最终会产生相同的成本或再投资影响。但是，做出的决策可以减少脂肪并降低成本，并确保组织保护和构建交付战略所需的能力。

5、过渡规划。鉴于评估和重新设计的结论和建议，领导团队制定过渡计划，开始推进这些建议并开始实现成本节约。

我们使用这种方法和方法已超过25年，以帮助我们的客户获得出色的结果。这是一种行之有效的方法。这是时间有效的，这些模型今天仍然像25年前一样有用。

Q3：成功的关键是什么？

许多公司使用专家模型，顾问引入大型团队来推动所有分析。他们建立了一个项目管理办公室，每个团队聘请多名顾问，在咨询团队内进行分析，然后与很少的内部客户团队成员提出建议。

我们的方法是180度相反的，我们流程使用一个较小的咨询团队和一个由最优秀和最聪明的人组成的更大的内部设计团队。我们认为，那些了解该组织的人应该做这项工作。由表现最好和最聪明的人组成的内部团队知道问题，了解不同类型工作的影响，了解目标的背景，并且必须接受结果，这个人才基础应该大量参与诊断、评估和建议。反过来，他们成为你实施的关键变革推动者。通过利用具有广泛内部理解的人员，强大的技术和组织信誉和尊重可以带来更有效、更被接受和更可持续的强大结果。

我们的方法经常受到阻力。在描述了这一过程并要求多达80名团队成员进行全面的全球重组后，一位首席执行官俯身说：“我们有一项业务要经营。我们不能在这个过程中投入这种人。经过进一步讨论，他同意全面投资。项目完成后，他来找我们说：“这是我做过的最好的决定。我的同行批评我说，我们可以坐下来用餐巾纸，重组公司。他们本可以，但这是不可持续的或有益的，这80人最终成为我们的变革发起人并领导了转型。通过他们，我们击败了收购尝试并上市，承担了200亿美元的成本，开始了我们的收入增长，然后在接下来的两年里将股价增长了四倍。我们明白，这会占用日常工作中的重要资源，但它让他们从事的影响要高出100倍的工作。