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来源:人力资源方法论
疫情极大地影响了员工对工作体验的期望以及组织必须提供哪些内容才能让他们留下来,管理工作满意度甚至员工敬业度都不再足够,传统的激励措施,如加薪和奖金,是赌注。组织必须通过专注于整体员工体验来发展他们的范式,同时强调增长、敬业度和福祉,这三个因素至关重要,因为它们的平衡推动了积极或消极的员工体验。
在我们最近的研究中,员工将员工体验的三个要素列为最近离职的最重要原因:没有关怀的领导者(35%),有可持续的工作期望(35%),以及缺乏职业发展和晋升潜力(35%)。这些发现强调了对真实、个性化和多维员工体验的需求,为了创造人们渴望的以人为本的体验,领导者可以做以下四件事:
1、个性化关系并避免交易。
我们发现,高达55%的员工敬业度是由非财务认可驱动的,这是员工体验的最大驱动力。这种见解与我们的发现一致,即员工离职的决定通常是由于感觉不被组织或其经理重视。
目前,许多旨在将员工聚集在一起的策略被认为是相反的——交易性的、司空见惯的和非个人的。例如,给每个人一次性奖金的“大众市场”方法在表面上看起来似乎高尚而有效,但冒着击中所有错误音符的风险。
为了避免这个陷阱,领导者可以通过确定什么对他们的团队最重要,个性化认可和赞赏的表达,并提供建立关系的机会来整合更大的意义感。一家大型科技公司有一个专门的计划和一个指定的区域,员工可以通过笔记、电子邮件甚至提名某人获得现场奖金来表达他们的感激之情,从而相互认可对方的工作。
2、优先考虑社交互动。
根据我们的研究,我们在三个关键领域确定了员工体验的九个要素:社交、工作和组织。积极体验的最强预测因素是社会方面,包括与领导者的优质关系、信任、关怀团队和组织社会氛围(例如尊重和包容)。
总体上具有积极体验的员工留下来的可能性是消极体验的员工的八倍,承诺度是消极体验的员工的四倍。与转瞬即逝的唯利是图相比,这些元素创造了一种“粘性”的关系型员工体验。
3、给他们成长的空间。
在当今的劳动力市场中,员工比以往任何时候都更频繁地换工作。然而,将员工视为临时员工只会加剧交易关系。
在因缺乏职业发展和晋升潜力而离职的员工中,他们报告说他们无法实现职业目标(65%),没有晋升机会(63%),并且没有感受到组织对他们的知识,技能和能力的投资(59%)。换句话说,雇主必须把员工当成他们留下来了——投资培养他们,向他们展示组织的未来,或者眼睁睁地看他们离开。
4、创建可持续的工作模式。
虽然许多组织承认脱离和倦怠的程度日益严重,但它们往往无法解决这个问题。例如,由于缺勤和心理健康状况,澳大利亚工作场所损失了17亿澳元的生产力。
为了保持增长和发展,组织必须创造简单的途径来寻求帮助并促进灵活性、工作与生活的平衡和情绪弹性——所有这些都有助于实现一种更可持续的工作模式,专注于生产力和福祉。
员工体验一直影响着员工对他们上班原因的看法。现在,它已成为雇主竞争优势不可或缺的一部分。通过支持性的领导者专注于建立有意义的关系和创建可持续的工作模式,公司可以将工作从员工必须做的事情转变为他们想做的事情。
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