来源：超级品牌研究所

战略是从全局、整体考虑指导竞争的谋略，是企业为了实现发展目标而制定的大政方针和战略部署；是从战略研判、战略定位到战略实践的动态过程，用来指导企业当下与未来的行动。

孙子曰：兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。战略是关乎生死存亡的大事，是决定胜败的先决条件，大到一个国家，一个政党；小到一家企业、或是个人，战略方向错了，就会与企业发展目标渐行渐远，注定以失败收场。战略的制定要审时度势，准确判断时代大势、行业趋势、竞争形势、进行科学的战略部署，从而达成战略目标的实现。

01  企业需要战略吗

从事战略咨询行业，经常有企业家来问，企业到底需不需要战略，在哪个发展阶段需要战略，战略对企业而言究竞有什么用？

从《论持久战》看战略的伟力

1937年卢沟桥事变，日本发动对中国的全面侵略战争，中华民族到了生死存亡的最后关头。此时国内针对抗日产生了两种论调，分别是“亡国论”和“速胜论”。亡国论是一群心怀失败主义的悲观者，他们认为中国的武器和装备无法和日军媲美，日军侵占全中国是早晚的事，与其负隅顽抗还不如早日投降。

速胜论则大多是一些急功近利的乐观主义者，认为中日战争只要打三个月，国际局势就一定会发生变化，苏联一定出兵，战争就可以解决了，这是一种盲目轻敌的思想。

毛主席清醒的意识到，中国当时最大的问题是没有形成一个正确的、符合中国实际情况的战略思想指导，在这一历史性时刻，毛主席以统揽全局的视野审视抗战整体形势和发展态势，科学分析并制定了中国抗日战争的战略总方针《论持久战》，预见性的将抗日战争分为三个阶段：

第一个阶段是战略防御阶段，敌之战略进攻、我之战略防御;

第二个阶段是战略相持阶段，敌之战略保守、我之准备反攻;

第三个阶段是战略反攻阶段，我之战略反攻、敌之战略退却。

为了实现持久战的战略总方针，毛主席还提出一套具体的战略行动部署：

战略防御阶段：运动战是主要的，游击战和阵地战辅助之；

战略相持阶段：将游击战升到主要地位，而以运动战和阵地战辅助之；

战略反攻阶段：运动战再升为主要形式，辅助之以阵地战和游击战。 

《论持久战》系统阐明了我中国抗日战争的战略总方针，指明了必须持久抗战才能取得最后胜利，并且提出了一整套动员人民群众，在持久战争中不断削弱敌方的优势、生长自己的力量、以夺取最后胜利的切实可行的办法，大大增强了国人坚持抗战的决心和信心。

战略的作用

今日之中国已进入大变局时代，国际环境日趋复杂，大国博弈日渐激烈，企业家面对的是一个充满挑战与不确性的世界，加速变化的商业环境，企业的每一步都生死攸关，战略，协助企业家透过迷雾，看清未来的发展方向，提前谋篇布局。

作用1：协助企业穿越迷雾，找到前进的方向

雷军说过：“在风口，猪都能飞起来“。战略是协助企业家对未来的发展方向做出正确的判断，对企业的业务做出正确决策。方向大于努力，不做什么比做什么更重要，有清晰的战略方向，才能让企业少走弯路。

作用2：制定行动纲领，让企业经营少犯错误

企业家常会陷入战略焦虑，而产生一系列的废动作与乱动作，将过去凭运气挣的钱，凭实力亏掉。战略让企业有了统一的行动纲领，指导企业的经营活动，从而在根源上减少企业的废动作，让企业少犯错误。

作用3：占据最优势位置，形成战略制高点

好的战略能指导企业识别并占据优势位置，并在优势位置上构建企业的竞争壁垒，形成唯一性，独占性，持续性，以此为基点，让企业在优势位置上形成战略制高点，从而掌握行业话语权，建立行业新秩序。

作用4：找到关键突破口，打造战略示范区

在战略落地的过程中，战略突破口是关键，对全局具有示范和带头作用，找到关键突破口，解决从哪做起，如何突破的问题，将企业所有资源都聚焦在关键突破口上，打造出可以复制的战略示范区。

企业需不需要战略

改革开放40多年间，伴随着中国经济崛起溢出的红利而发展起来的企业不胜枚举。他们有的昙花一现，由辉煌渐渐走向沉沦；有的将红利当能力，把偶然当必然，将过去凭运气挣的钱，凭实力亏掉；有的则与时俱进，涅盘重生，重新走向辉煌。当时代的红利消失殆尽，企业需要通过战略来解决未来生存与发展的问题，才不会被时代变革的浪潮所湮灭。无论是大企业还是中小企业，不管企业处于什么发展阶段，处于什么历史机遇期，都需要有一个清晰的战略，一套行动纲领，来指导企业当下与未来的行动。

企业在哪个阶段需要战略

决定一家企业命运的，往往是几个关键阶段的选择，关乎企业生死存亡。企业要从全局的视角看问题，每个阶段有每个阶段的主要矛盾，每个阶段有每个阶段的战略重心，战略是当企业在处于发展的关键阶段时，指导企业如何做出正确的选择。

初创阶段

初创阶段的中小型企业喜欢跟风，什么行业火爆做什么，常常沦为头部品牌的垫脚石。初创阶段、在战略的指导下，协助企业找到适合自身发展的生态位，形成企业发展战略重心，避开对手，形成错位竞争。

成长阶段

在快速成长阶段，在战略的指导下，识别并占据市场的优势位置，形成战略制高点，获得战场主动权，获得可持续的竞争优势，取得快速成长机会。

扩张阶段

当主营业务接近行业天花板时，企业要发挥战略协同效应，寻找新的业务增长点，开拓新的业务领域，打造企业第二第三增长曲线，驱动企业进入下一轮大规模扩张阶段。

转型阶段

企业面临重大市场变革、或遭遇市场萎缩、业务停滞、盈利下滑时，需要通过战略转型来调整企业业务方向、寻找新的发展机会与业务突破口，让企业涅槃重生。

02 企业家需要战略吗

企业家做为战略统帅，格局、胸怀与战略思维至关重要，企业家的格局决定了企业的格局,企业家的战略思维，直接决定了企业的经营水平。企业家的战略思维就像是土壤，战略是在土壤长出来的花朵，一个具备战略思维和一个不具备战略思维的企业家，在企业成立的第一天起，差距就已经逐渐被拉开，因为再优秀的战术与无法弥补战略的缺陷，企业家的格局有多大，思想有多远，企业才能走多远。

企业家的三力与三观

认知力

企业的天花板，取决于企业家的认知力，什么是认知力？即主观对非主观事物的反映能力，认知能力越高，反映越接近事物的本质。一个人赚不到他认知边界之外的钱，一家企业也赚不到其认知边界以外的钱，企业家的认知边界决定着企业整体的认知边界，企业家的认知力决定了企业抓住事情的主要矛盾、把握事物发展规律的能力，只有把握事物的本质及发展规律，抓住事物的主要矛盾，事物内在的复杂联系才能被揭示出来，才能带动次要矛盾的有效解决，进而推动战略的整体实施。

洞察力

《教父》中的一句话：花一秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清的人，注定是截然不同的命运。洞察力是企业家透过现象看本质，是深入事物或问题的能力，包含了三个能力：一是透过行为看到动机、透过动机激起欲望，二是透过市场看到驱动，三是透过数据看到规律。

决断力

企业家要善于谋，更要善于断。在面对机遇时，果断做出决策、抓住机遇窗口期快速开展行动；在面对危机时，当机立断，迅速止损。 决断力具体表现在对事物本质及规律把握力、对关键节点的判断力，以及对决策结果的承担力，是战略统帅综合素养的最高体现。

全局观

毛主席认为：“研究带全局性的战争指导规律，是战略学的任务。研究带局部性的战争指导规律，是战役学和战术学的任务。”马克思主义认为，全局规定局部，局部构成全局。看问题要有全局观，解决问题要有全局思维，我们在展开战略研判、战略定位、实施战略指导时，首先要对全局了然于胸，做到统揽全局、把握总体；只有看到了全局，才能解决局部的问题；解决了关键问题，其他问题也有迎刃而解了。

终局观

人们总是会高估1年的变化，低估10年，20年可以取得的成绩。战略统帅要有终局思维，通过一眼看到底的思维，来决定企业今天的行动。向更远处看，看到10年、20年之后行业的变化与最终竞争格局是什么样子，企业要去占据行业哪个位置，然后以这个愿景为导向，反推现在应该做什么，不做什么，让未来变得顺势而为，让企业当下的每个动作都在为未来积蓄力量和资产，这就是终局思维。

全球观

世界经济正在发生经构性变化，世界经济权力中心正由西方逐步向东方转移，新经济版图正在重购，这是巨大的机会。企业家要具备全球视野，拥抱这个巨变的时代，推动新一轮中国企业的全球化，才能紧随时代发展潮流，让企业拥有美好未来。

战略执行需要雄才，战略研判需要大略。大略就是高度、深度、广度，能看清战略方向和事情的基本面；雄才就是能组织力、整合力、执行力，有能力做成具体的事。雄才又比大略重要，大略可以请战略顾问，让专业的人来做专业的事，而雄才靠的是企业家自身的能力。

03  战略制定与执行

战略制定三步曲：战略研判、战略定位、战略实践

从前期的研判，到后期的落地实践，制定战略，就是“战略研判-战略定位-战略实践”的过程。战略研判是站在未来看现在，看到未来趋势，提前布局；战略定位是在战略至高点上建立企业的事业版图；战略实践是形成一套作战计划与行动方案，分阶段落地执行。

战略研判

彼得德鲁克有句名言：重要的不是趋势,而是趋势的转变，趋势的转变才是决定一家企业未来成败关键。大风起于青萍之末，企业要站在时代的大潮之巅，把握时代的大趋势，找到事物的发展规律和所处的阶段，抓住每个阶段的发展方向与核心驱动力，识别最大的战略机会，预判未来，找到企业未来前进的方向，选定竞争主战场。

趋势研究：

人口趋势

从自然增长率看人口结构的变化，人口结构的变化会直接决定赛道需求的大小；从人均GDP的变化看赛道未来的消费潜力，人均GDP上升，将会推动消费结构的升级。

政策趋势

政策是社会发展的重要推动力,企业发展与国家宏观经济政策息息相关。企业要研究“国家五年规划与2035远景目标纲要，两会《政府工作报告》，中央一号文件，重大国家战略，国家战略性新兴产业“，从中洞察未来最值得期待的行业和领域，寻找企业未来的突破方向。

技术趋势

技术趋势分为前沿技术、创新技术、微创新技术。前沿技术是颠覆式性的技术突破，会引发对人类自身乃至整个社会产生巨大的冲击，创新技术是对前沿技术的应用，微创新技术是对技术进行微小改变或重新组合。企业要把握技术变化趋势，掌握变局时代的技术先机。

消费趋势

新消费的崛起，让消费者在不知不觉中形成了新的消费习性惯，消费习惯的变化，对整个商业环境带来了颠覆式的影响，新人群、新场景、新媒体、新渠道，企业要洞察到未来的消费趋势，才能在变革的商业潮流中，把握时代机遇。

通过对未来趋势的研究，企业要判断当前所处的行业或将要进入的行业，未来是否具有成长性和吸引力(是增量市场、存量市场、还是缩量市场)，对消费者而言是否是消费升级的方向，从而识别未来机会点。

竞争研究：

行业发展阶段

市场经济有其周期性，会随着随着周期的波动，出现有规律的经济紧缩与经济扩张的现象，周期的波动分为繁荣、衰退、萧条和复苏四个阶段，不断重复交替，影响经济的繁荣。行业也有其发展阶段，企业要研究现在所处行业的发展阶段，不同的行业周期，不同发展阶段，企业的战略选择也不同，行业起步阶段拼的是战略预见力；行业发展阶段拼的是爆发力与分化力；行业成熟阶段拼的是创新力，带动企业第二曲线增长；行业衰退阶段拼的是撤退力。

行业竞争格局

行业竞争看什么？看竞争格局与行业集中度。行业有7种竞争格局：完全竞争格局，一超多弱格局，一超多强格局，三分天下格局，双寡头垄断格局，一家独大格局，多强并立格局。企业家要有终局思维，看到10年后的竞争格局，看到10后的行业情景，从而判断这个行业，有没有必要进入，未来的这块大蛋糕，我们能分到多少。根据行业的竞争格局，选择企业的竞争战略，驾驭行业每个发展阶段。

行业竞争方向

行业竞争方向有两种，一种是行业内竞争，一种是行业外竞争。行业竞争要分清楚主要矛盾的方向，是行业内战还是行外外战。行业内战是诉求品牌在行业中的领导地位，收割市场；行业外战是推广品类的价值，教育市场！

关键竞争因素

每个行业的背后的关键竞争因素不一样，竞争因素包括：

消费升级，消费者的变革，产品变革，技术变革，营销变革，大厂商的进入或者退出，技术的转移扩散，政府政策、法规的变化等…

通过竞争研究，判断行业当前的发展阶段与未来的竞争趋势，以及企业在未来行业竞争中所能达成的竞争地位。

消费者研究：

一个时代有一个时代的主流消费人群，一个时代有一个时代的消费风潮，一个时代有一个时代的生活方式。

消费者画像

通过消费者画像，了解消费者的构成，基础信息、线下生活轨迹、线上生活轨迹、兴趣爱好、行为偏好，触媒习惯、消费场景、使用习惯、购买能力等，多维度定义消费者。

消费者购买动机

弗洛依德认为，形成人们行为的真正心理因素大多是无意识的，这种无意识就是潜藏在内心深处的动机。动机是由需求引起的，需求是共性，为消费行为指明大致方向；动机是特性，指导人朝特定目标采取行动。通过分析消费者购买动机，了解消费者的购买目的。

消费者决策路径

消费者的决策路径是将购买动机转化为购买行为的过程，决策路径包括注意—兴趣—搜索—行动—分享，购买不同的产品，参与购买决策的人员构成会不同，分为参与者、影响者、决策者、购买者、使用者。

消费者心智地图

绘制心智地图，了解各大品牌在消费者心智阶梯中的排序，以及各大品牌分别代表了何种特性，从而判断自身在消费者心智中的认知地位与消费者心智空白点。

通过对消费群体的研究，了解其购买动机，购买习惯，购买决策、触媒习惯，品牌认知等，洞察需求背后的欲望、欲望背后的底层动机，研判未来消费新趋势。

企业研究：

企业发展史

通过对企业的发展史、发展战略规划（过去/未来）、业务结构、企业文化、组织架构、经营状况、商业模式、行业地位、销售渠道、财务情况、财务盈亏平衡点的研究，了解一个企业的过去、现在和未来。

企业资源禀赋

从产品、渠道、竞争、品牌、营销、视觉形象等，深入了解企业过去做了哪些事情取得了今天的成功，发现支持企业可持续性发展的资源禀赋。

企业能力基因是什么？

企业在哪些层面具有资源优势?

企业有哪些独特价值点?

消费者对我们有哪些正面联想?

企业组织能力

组织能力=企业文化+领导力，要解决组织能力问题，就要做好企业文化和领导力培养。企业文化是企业物质文化与精神文化的总和，包括企业理念，制度文化，物质文化，能提升企业的凝聚力、认同感和归属感。

领导力在于定战略、造土壤和断事用人，为企业搭建一套机制和流程，将企业管理标准化，规范化，提高企业的运转效率，使整个企业沿着统一的目标，快速有序的运转。

企业研究就是摸透企业家底，找到企业优劣势，从而在战略制定时，扬长避短，发挥企业的核心优势，让企业顺着优势成长。

大竞争时代，一家企业能否持续发展，不在于一时的市场领先，关键在于是否能提前预判未来的发展走势，在一个又一个的历史转折点上，及时调整企业的前进方向。

每一个新的时代来临，总有一小部分人先知先觉，战略研判要有高度、有广度、有深度，站在更宏观的视角，协助企业看到大格局、看到大变化，看到大趋势，看到终局，看到关键所在，让企业赢得先机。

战略定位

对未来趋势预判之后，企业要选定竞争主战场-赛道、占据优势位置-定位、构建业务版图-品类，描绘企业蓝图-愿景，在优势位置上形成战略至高点，建立企业的事业版图。

竞争赛道：选定竞争主战场

竞争战略大师迈克尔波特说过：“战略不是选择做什么，而是选择不做什么“。华为选择聚焦电信行业做为主战场，在电信领域持续深耕，成为5G技术领域的全球领导者、世界领先的电信设备供应商，尽管不断被美国政府打压，但依然能够屹立不倒。

选择竞争赛道是企业制定战略的头等大事，赛道是企业未来事业的主战场，决定了企业的业务版图和经营决策，也决定了企业未来成长的天花板。企业家要有统帅者的战略眼光，以更宏大的格局和视野，看清产业全局，看到产业终局，看透产业本质，选择未来上升的赛道，找到企业竞争的主战场，提前布局。

战略定位：占据最优势位置

在商业竞争的主战场，企业要占据最优势的位置，形成战略制高点，构建企业行业话语权。优势位置包括产业链的优势位置，掌控产业链的话语权；渠道的优势位置，全方位占据物理货架，让消费者触手可及；心智的优势位置，成为顾客心智的首选，赢得优先选择权。只有占据了优势位置，企业才能站高望远、居高临下，在战略制高点上生长出强大的品牌影响力，形成持久的竞争优势。

优势位置的三性

唯一性：优势位置具有稀缺性、唯一性，能其它企业形成差异化竞争；

独占性：优势位置只能是某一个企业独占，具有独占性，排它性，其它企业不能也无法占据这个位置；

持续性：优势位置不容易被竞争对手模仿或替代、企业在一个较长的周期内拥有可持续的竞争优势。

品类战略：构建业务版图

品类是对商品种类的分类，是某一类产品或服务的统称，是顾客在做出购买决策时的最后一级商品分类，可以关联到具体品牌。品类是不断进化与变革的商业物种，是商业世界最重要的变革力量，品类进化是对品类的优化，品类变革则诞生新品类，当商业环境发生突变时，新的商业物种也就诞生。

品类战略是企业的业务战略，当企业选择了竞争主战场，占据最优势位置之后，要在赛道上不断打造商业新物种，在商业世界的变革中不断迭代前进，拓展企业的业务领域，扩充企业的商业版图，构建企业的商业帝国。

事业愿景：绘制企业蓝图

管理大师彼得·德鲁克先生的经典三问: 我们的事业是什么?我们的事业将是什么? 我们的事业应该是什么? 每个企业家心中都有一个梦想、这个梦想就是企业的愿景，也是企业事业的起点。

企业战略蓝图是企业对未来愿景与目标的规划，是将企业家的梦想付诸的行动指南，回答企业我们的事业是什么，我们的事业将是什么，我们的事业应该是什么的问题，为企业定下发展的大政方针，纲举目张，一举其纲，万目皆张。

战略实践是企业在战略落地过程中进行的一系列战略部署与实践动作，战略实践的过程就是在“实践、认识、再实践、再认识”循环往复、动态调整的过程，通过战略指导实践，通过实践检验战略，而每一次的动态循环，都将战略进化到高一级的程度。

战略实践

制定战略路线图

毛主席在《论持久战》中为中国制定了抗日战争的战略总方针，将抗日战略分成战略防御、战略相持、战略反攻三个阶段，并分别为每个阶段制定行动路线图。

企业在战略实践的过程中，要围绕战略蓝图制定分步走的战略路线图，谋划企业未来持续增长的路径。战略路线图包括企业行动纲领、战略实施规划、中长期目标，年度目标，战略重心、关键动作，时间节点等，战略路线图要长计划，短安排，既要制定中长期规划，又要设置阶段性任务和短期目标，以长远规划引领阶段性任务，以战术目标的实现支撑战略目标的达成。

确定关键突破口

战略实践的起点是找到战略突破口，以此撕开市场的缺口，从而打开局面。战略在实践的过程中会面临诸多的矛盾，在诸多矛盾中有一种起着主导、决定性作用的矛盾，事关整个竞争全局，这个主要矛盾就是战略实践的突破口。企业在攻克战略突破口时要坚持“压强原则”，以超过主要竞争对手的数倍的强度配置资源，集中人力、物力和财力，实施饱和式攻击，实现重点突破，企业可以凭此迅速扭转局势、打开局面、走上快速发展之路。

打造战略示范区

在战略实践的初始阶段，竞争态势还不很明朗，企业不能贸然的展开全面行动，而是打造战略示范区，先行先试，战略示范区对全局具有示范和带头作用，成功了再进行推广，快速复制与扩张，战略示范区要实现：出样板、出标准、出机制、出人才、出成果，以点带面，保证战略的顺利实施。

把握战略节奏

节奏是一种有规律的突变，是自然界、社会和人的活动中一种与韵律结伴而行的有规律的阶段性变化。企业在战略实践中要踏准节奏，使自己的战略节奏与市场发展的节奏相契合、相协同，风起于青萍之末要识得先机，潮起潮落要顺势而为，需求变化要跟上节奏。战略节奏要做到有快有慢，有时要疾风暴雨，有时又要静水潜流；有时要广积粮缓称王，有时又要动若雷霆；该小步快跑抢占先机的时候不能求稳，该打基本功的时候就不能求快，企业通过不同发展阶段对战略节奏的把握，做到运筹帷幄,决胜千里。

建立运营活动

战略实践过程中，企业家要基于战略协同，建立一组环环相扣、相得益彰、相互增强、独一无二的运营活动，对外去占领消费者心智，对内占领经营制高点，从而增强企业竞争优势和经营的可持续性，将竞争对手拒之门外。

运营活动要基于战略协同，在战略统帅的指挥下，按照统一的计划或意图进行协调一致的行动，充分调动、周密组织和有效地协调企业各种竞争要素，使各竞争要素形成整体力量，在陆地、空中、海上，以及正面、敌后战场开展作战行动，密切配合，协调一致地打击竞争对手。