中国商业环境进入稳定发展阶段，基于此，中国商业的底层逻辑变了。在过去，城镇化进程为各个行业带来过广大的增长空间，但目前城镇化进程进入缓慢增长阶段，加之人口红利消失，一切在以往看似既定的条件变得不复存在。

任何商业体都无法再寄希望于复刻上个时代的奇迹。在新的时代，任何伟大的事业都无法靠捷径完成，而要一步一个脚印，以立体化的经营达成理想目标。盲目快速扩张、一味资本漫灌、寻求短线收益，已经不符合这个时代的成功逻辑，尤其是线下生意。

顺应这个逻辑，现磨咖啡行业也从草莽过渡到有序。在瑞幸和星巴克的努力下，国内现磨咖啡市场正式迈入“明牌”时代。

明牌时代，竞争无法依靠手段和捷径，没有多余的套路，全靠“实力”。真正有实力的品牌，和其他竞争者的差距将越来越大，或许有品牌通过草莽时代的打法找到一部分市场，但很容易被有序时代的头部品牌碾压，成为别人的嫁衣。

市场越发达就越透明，但即使有品牌学到了获胜方法，也很难有实力真的获胜。

01 从遍地开花到强者割据

 现磨咖啡的明牌时代刚刚到来，可能难以有直观感受。我们可以把现磨咖啡行业的变化和早已成熟的啤酒市场做一个类比。

国内啤酒市场经历了这样几个阶段：初入中国，1900年中东铁路修建，俄国人在哈尔滨创办第一家啤酒厂；遍地开花，上世纪80年代创办啤酒厂风靡全国，1998年中国啤酒厂达到800多家；五强争霸，吞并、重构成为基本操作，如今国内的啤酒市场已是华润雪花、青岛、百威英博、燕京和嘉士伯的天下。

如果将现磨咖啡和啤酒进行类比，局势就很明朗了。咖啡初入中国，偏苦的口味拿不下中国舌头。到了最近几年，国内咖啡市场迎来了“遍地开花”时代，赛道融资活跃，很多品牌发展激进，砸钱跑马开店，甚至其他赛道的企业也想跨界蹚一蹚咖啡这池子水。

结果是，大量品牌业绩大幅下滑、持续亏损，扩店越快亏得越狠，原材料价格上涨和疫情反复成为遮羞布。瑞幸虽然也做门店扩张，但与其他品牌不同的是，瑞幸不是“砸钱跑马圈地”，而是结构增长和势能外溢。门店数量增长是品牌发展的必经阶段，但门店增长并不是瑞幸增长的核心动力和最终目标。

目前，现磨咖啡的草莽时代接近尾声，秩序时代的竞争格局初现。和啤酒的五强争霸一样，瑞幸和星巴克组成了国内现磨咖啡市场，强者割据的格局。

 近日瑞幸发布2022年Q4财报，再次证实了强者地位。财报显示，瑞幸2022年收入规模首次冲破百亿，无论对于瑞幸还是国内咖啡行业，这都是里程碑事件。

截至2022年底，瑞幸累计消费客户数近1.35亿，2022年饮品销量9亿杯。销量绝对值亮眼，业绩增速同样强劲，瑞幸四季度总净收入37亿元，同比增长51.9%，自营门店利润率23.6%，同店销售增长率9.2%。与此同时，净增门店数368家，以8214家门店的规模，稳坐中国门店数最多的连锁咖啡品牌宝座。

02 瑞幸：能赢，全靠“牌技”

无论是“遍地开花”还是“强者割据”，都有一个前提，那就是国内现磨咖啡市场的红利很大。

首先，中国的人均咖啡消费量远远低于成熟市场水平，渗透空间还很大。Euromonitor数据显示，2020 年中国人均咖啡消费杯数为9杯/年，显著低于韩国的367杯/年、美国的327杯/年、日本的280 杯/年，以及全球平均水平的161杯/年。

其次，国内现磨咖啡店供给还有大量空白区域待渗透。

与同是亚洲国家的韩国和日本相比，2020年韩国每百万人咖啡店数量1384家，2016年日本每百万人咖啡店数量529家，2021年中国大陆每百万人咖啡店数量仅为71家。

从数据上看，中国现磨咖啡市场的机会还很大，这也是品牌和资本跑步涌入这个赛道的显性原因。

但为什么瑞幸能大口吞到这块红利，其他品牌不行？底层逻辑在于，明牌时代没有技巧和套路，靠的是一步一个脚印堆出来的硬实力。

供应链、运营、产品、营销、品牌力等多方面的硬实力，不是可以凭资本一朝一夕灌出来的。这就是前面所说的，明牌时代，即使有其他品牌知道靠这些能成功，也很难复制。接下来，我将展开讲讲瑞幸的硬实力，“硬”在哪里。

• 门店与运营：门店网络化布局，强覆盖成品牌壁垒‍‍‍‍‍‍‍

截至2022年第四季度，瑞幸共有门店8214家，城市覆盖和门店数量都处于领先地位。瑞幸正在通过稳定且精细化的网络布局，铸就品牌的触达壁垒。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

通常，伴随着门店数量扩张，易出现品控问题。但瑞幸已经沉淀出自己的管理模式和方法论，即使是低线城市的联营门店，瑞幸也能以极强的控制力和严苛的管理，保证品质。

能撑起这么大的门店规模，一定离不开高效的运营模式。瑞幸以技术为驱动，建立了一整套互联网化的高效运营体系。从门店选址到运营管理，瑞幸全线实现智能化管理，从而保证了产品品质和服务质量。

• 产品与供应链：深耕上下游，稳定爆品输出‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

从爆款制造能力来看，瑞幸可以称为“爆款制造工厂”：生椰拿铁上市一周年销量破1亿杯；椰云拿铁自去年四月推出到二季度末，销量超过2400万杯；生酪拿铁一周内销量突破659万杯，突破瑞幸新品销量记录。

爆款对品牌的意义是什么，我认为有三点：持续的销售收入、持续增长的品牌力和研发新品的自由空间。

瑞幸的一系列爆款单品，让品牌不必过度焦虑，拥有一种“松弛感”，这是非常有利于品牌创新的一种状态。虽然有大爆品保全销售收入，但瑞幸没有停步不前，高频上新、爆款频出，引领着饮品市场的潮流风向。在新品研制上，瑞幸牢牢抓住了国内消费者的需求，推出的各种奶咖、果咖，让咖啡大步闯入中国消费者的生活。

除了前端研发，瑞幸还不断向产业链上游延伸，与多个咖啡原产地紧密合作，保证瑞幸能挖掘到最优质的咖啡原料，同时前端规模保证了瑞幸的议价能力，成本控制力进一步提升。2021年，瑞幸首个烘焙工厂投产，2022年又在昆山启动了另一烘焙基地。江苏、福建的两大烘焙基地，将形成年产4.5万吨的自加工烘焙供应网络，成为门店优质原料的活水。

• 科技和数字化：持续探索创新，赋能业务全链条‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

 技术优势，是瑞幸区别于一般餐饮企业的优势之一。瑞幸的科技能力，覆盖了从门店选址、供应链采购到用户营销、门店设备物联网关联的全链条。咖啡品牌搞技术，这是大部分品牌不愿意投入、也很难做好的领域。

瑞幸的数字化系统，为高效运营和高速发展提供了基础。以混合双云项目为例，2022年瑞幸上线双云技术，达成支撑日订单量500万的技术体系目标，同时具备未来支撑千万日订单的拓展能力。据称，未来瑞幸将持续加大技术方面的投入。

• 品牌力：用年轻拥抱年轻，用专业收获口碑‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

瑞幸以“专业、年轻、时尚、健康”的品牌调性，形成了超过老大哥星巴克的用户规模。截至2022年底，瑞幸累计消费客户数达到约1.35亿，第四季度月均交易客户数达到2460万。

 在《第一财经》发布的《中国城市连锁咖啡消费报告》中显示。瑞幸在新一线城市和二线城市的学生用户占比更高，达到了16%。在新一线城市和二线城市18-24岁咖啡消费者的占比中，瑞幸都达到了25%以上，抓住了新兴城市的年轻群体。

同为《第一财经》杂志发布的“金字招牌”榜单中，瑞幸咖啡已连续两年获得咖啡类目消费者偏好TOP1。消费者用消费行为为品牌投票，消费者的青睐，就是瑞幸最大的底气。

除此之外，瑞幸咖啡连续五年在IIAC国际咖啡品鉴大赛斩获金奖、“SOE耶加雪菲”两度摘得铂金奖的战绩，源于瑞幸对高品质咖啡的坚守。2月20日，瑞幸咖啡更是宣布启动“全球寻豆之旅”计划，溯源高品质咖啡豆，为中国消费者从世界带回好豆，赋能咖啡产业品质升级。 

瑞幸咖啡已经成为很多年轻人生活方式的重要组成部分，喝瑞幸的场景也从工作拓展到生活，从注重专业品质的功能性饮品拓展到注重好喝好玩的休闲娱乐伴侣，瑞幸正在用专业和年轻化俘获咖啡市场新人群。

03 不可复制的可持续发展之路

瑞幸的成功看似给现磨咖啡行业提供了成功模板，但它的成功很难再造。并且这种成功，在时间和空间上具有延续性。接下来，我将从不可复制和可持续两方面，讨论这个问题。

瑞幸的底牌已经不是秘密，那么有可能再造一个“瑞幸”吗？答案是很难。原因主要有两个：

首先，瑞幸已经在连锁现磨咖啡上形成了领先优势，守城易攻城难，消费心智一旦形成，新品牌很难渗透。

这里涉及到一个问题，为什么星巴克之后能有瑞幸，瑞幸之后难有下一个“瑞幸”。在我看来，根本原因是瑞幸切了和星巴克不同的消费场景，二者的品牌定位有差异。星巴克主打商务休闲，瑞幸偏向日常饮用。至此国内主流咖啡场景，90%被星巴克和瑞幸覆盖，已经没有大的咖啡场景可供后来者挖掘。

其次，上面讲过的产品、运营、营销、供应链等方面的优势，不是新品牌砸钱能做出来的。瑞幸的护城河，是其他品牌啃不动的硬骨头。

瑞幸难以再造，那它的成功是否是可持续的？我认为，答案是“Yes”。

一方面，瑞幸的成功模式，可以在门店数量上进行良性复制。另一方面，瑞幸的目标不在于短期盈利，而在于成为“世界级品牌”，这预设了瑞幸的可持续发展之路。可持续发展的达成，不在于某一个策略，而是要将可持续理念，贯穿到战略发展和日常业务中去，瑞幸已经意识到这一点。

2022年11月，瑞幸发布了《变革与重塑 · 瑞幸咖啡2020-2022年公司治理报告》，这是瑞幸发布的首份公司治理报告。报告不仅全方位展示了瑞幸自我变革和重塑的新生态，也向外界传递了作为成熟商业体的社会责任和长期主义坚持。

在财报电话会议上，瑞幸咖啡董事长兼CEO郭谨一表示，未来，瑞幸计划借助互联网与数字化优势，从可持续商业模式的推进、可持续价值链的建设、可持续社会生态的打造入手，链接更广泛的价值链伙伴，为经济、社会与自然生态创造价值。

以此为基础，瑞幸将在2023年内，完成瑞幸可持续发展战略、目标与承诺的制定，以科学、审慎的态度，推动可持续发展实践工作全方位开展。

04 尾声

瑞幸懂得低头看路，踏踏实实走好每一步，打造自己的护城河；同时也没忘了仰望星空，没有仅仅将目标放在眼前的盈利上，而是拥有一个品牌梦——“成为世界级品牌”。这个目标很大，至少以我自己的标准来看，目前中国还没有一个餐饮品牌（广义的），是世界级的伟大品牌。

所有不能靠实力撑起的野心，都是说大话。

“世界级品牌”的成就，需要长线推进，但瑞幸供应链、产品、运营等方面的优势，就是它傲视中国咖啡市场，直至走向世界的底气。

阶段性的胜利给瑞幸带来了信心，但这仅仅是“百年基业”的起始。从我这个局外人的视角来看，阶段性的胜利值得庆祝，但不能沉湎，更大的梦还在远方。