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在1986年的一次采访中，德鲁克向时任英特尔总裁的安迪·格鲁夫问了有关创业的三个问题。当时，英特尔公司已经创立了18年，在业界也是如日中天。
他第一个问题就是，假如有一件事情必须要告诉自主创业的年轻人，您认为绝对有必要告诉他们什么？你看德鲁克这个口气，就说一个事，德鲁克问他你要说什么？
格鲁夫回答，如果在这种情况下，如果让我向一个人的头脑或心灵灌输一点点东西的话，那会是这样一个理念，就是他要全身心投入，个人利益服从企业利益。他又补充说道，创业老板不应该把自己凌驾于企业之上，这一点需要反复的强调。
然后他接着说，我发现所有问题都源自于人们想获取个人的成功，想证明自己是对的，想亲自赢得辩论，想通过组织变革把自己推向前台，而不顾及那些欲望或变革可能会给组织带来的影响。
然后格鲁夫又打比方说，当你和许多人在一个小船上，这个船里面非常拥挤，气氛也非常紧张，压力也非常大。这个时候，要让大家知道，都想安全的坐在船里是不会到达目的地的，只能划船，迅速的划船，拼命的划船，让船前进，才能更快的到达目的地。这条船就是企业，只有企业成功了，个人才能成功。企业成功了会有大量的成功，围绕着你。你是老板嘛，你是主角嘛。但你要知道，什么是正确的，而不是谁是正确的。
所以我再总结一下（就是格鲁夫总结一下）。他说，我给任何人的忠告都是，不要把自我放在企业前面，唯一重要的就是企业。
德鲁克又问第二个问题，当你参与到戈登·摩尔、鲍勃·诺伊斯，也就是英特尔的两个创始人，你参与到他们里边着手创立公司和经营企业的时候，什么事情是必须要先学会的？什么事情是不必去学的？在公司获得成功并且不断发展壮大以后，必须学和不必学的事情有什么变化没有？
德鲁克的第二个问题实际上问了三个问题。
格鲁夫回答说，公司创立之初，当时我们也只知道应该做什么，于是去做就是了。我还亲自购买过设备，做过实验，处理过数据，但我们彼此之间也很少冲突，大家都各自干着应该干的事儿。但是，我们公司一开始就很关注人才，那些身怀专业技能的人。也就是说，一开始关注的是技能和工作，但随着时间的发展，然后逐渐关注的是事情的流程结构，事情的过程，所以当时也就很少培训。
因为，英特尔公司是1968年成立的，三年以后才开始有意识的做正式的培训，因为人才是永恒的主题。之所以认识到这一点，是因为有这么一个事儿，制造部的负责人在和生产操作人员午餐的时候，就问他们你们最关心什么？
让他们震惊的是，这些操作员工他不是关心我的工作环境，我温度高、温度低，是不是夏天太热、冬天太冷，他不关心这个，他们关心的是工作相关的培训。由于没有这样的培训，他们甚至于产生了抱怨。由此，英特尔就开启了对操作人员的技能培训的项目，接着新问题就出现了，难道管理者不应该培训吗？
所以，到了1973年，有些基层主管就说了。他说，公司要求我们完成工作还要进行绩效考评，你就应该告诉我们，我们怎么做。由此，英特尔开始了管理培训。由此，我不得不反思，过去凭直觉进行管理的方式是否应该改进。
到现在18年过去了，公司变得也越来越复杂，我也经历了一个逐步演变的过程，但是我认为角色定位很重要。我的角色定位是在较早的时期就已经形成了，我是一个组织者和任务管理者。早期的工作小组，也被吸引到了适合他们自身的工作岗位上，团队几乎是自然形成的。每个角色他都按照需要，然后由自己认为合适的我就去做这个事情，然后我就扮演这个角色，如果早期没有彻底通盘考虑关键人物的角色定位，你是总裁，是老板嘛。如果没有考虑到团队内的，每一个人的角色定位，他可能会形成小的团体或者叫小的帮派，会引起权力斗争，这对于一个初创企业来讲是致命的。
另外一个，早期团队十分乐意为一点摩擦或争论发生改变。其实每一个人都渴望着自己思想的自由，而且怀有异想天开的想法，更热衷于进入一个新的领域，不太愿意在原有领域发挥自己的聪明才智，尤其年轻人。由此，我就让更多的员工走出去接触客户。
就像现在，公司中很多人关心运营的有关问题，我们也承诺了为客户提供以前不曾提供过的产品，但落脚点还是在于我们拥有什么样的客户基础。大家看，格鲁夫就把大家的关注点，引到了英特尔的外部，引到了英特尔的客户身上。
这时候德鲁克又问了第三个问题，你是如何发展自己的？
格鲁夫回答说，我花费了大量的时间，让我的直觉进入到一种新的状态。我给自己时间上进行约束。有时候，我感觉有些事情必须要做了，于是我就开始扫描我所做的事情，找出这样的事。比如，那些我已经参与了，但我可以终止，不再继续参与，就这样的事我需要砍掉。对于绝大多数不得不做的事情，我可以做一些替代性的安排。比如说，把我们的管理会议从每周一次，改为两周一次。每周一次是不是就必须？两周一次是不是可以达到以前的这种效果？如果能达到，我们就节约了时间，我们就提高了效率。
不管什么情况下，时间总是紧迫的。我就问自己，我现在做的事情中哪些是我不应该做的，我实际上是在一些杂物中寻找应该抛弃的东西。
我检查我所做的事情，哪些是仍然要做的？哪些是我能做好的？我所做的事情产生了足够价值吗？比其他事情来说，这件事情是值得做还是不值得做呢？所以，我经常扪心自问，也许将要发生的事情就这样，我不会立即停止某件事情，但是我会启动我的电脑，在某个特定的时间内自然就停机了。因为什么？这件事情它不得不停下来，它自然就会让我、逼迫我停下来。格鲁夫实际上说的，有些事情你要事先搞清楚，你最好自己主动的停下来。不要等到这个事情，不停也得停的时候，再停下来。
好，故事讲完了，我们来看理论。包政老师在《企业的本质》第3章企业的使命第1节第60页写到，这就决定了在企业创立伊始，创业家或老板一定要有使命感。没有使命感的人就不要去创办一个企业做一番事业，而应该选择去做个商人，在产业社会中拾遗补阙就可以了。
因为商人是围绕着自己的利益思考问题的。格鲁夫就说，你永远要把企业放在前面，把自己的利益放在企业后面。你从创业一开始的时候就这样做，然后要贯彻始终。在企业发展过程中，你逐渐要成人达己，要把那些有技能的人才引进来，而且还要培养、培训那些操作人员、管理人员，让每个人都做好自己的角色定位。然后，我们要多和客户接触，通过客户来实现自己的新思路、新想法，来实现自己的成就和成就感。
老板也不能闲着，老板要不断的提升自己。通过不断的思考，养成思考的习惯和思考的能力，提升自己工作的有效性。这样才能带领企业走向未来。
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