1、我不是管理者，也需要学管理吗？

Hi，大家好！

转眼2022年马上就要过去了。2023年伊始，是否最近大家都在忙着做新一年的业务和个人规划呢？目标的规划，拆解和落地，可以说是业务管理者的基本能力，从这篇文章开始，我会和大家分享下，我在互联网大厂看到、学到的一些管理经验。这个会是一个系列文章，很多内容是来我的一些总结和思考，希望在这个过程中，咱们亦师亦友，共同享受这个旅程。

可能你会疑问？我只是一个职场萌新，不小心点进来读到这篇文章，离管理者的岗位还比较远，有需要学习如何做一名管理者么？

答案是：肯定需要。俗话说：不想当将军的士兵不是好士兵。学习管理思维，可以让我们更好的站在管理者的视角去思考问题，理解你的leader为什么要这么做，背后的价值是什么？更重要的是，这个时代带来的组织方式也发生了巨大的变化。

管理百年。说的是管理这门科学从成立到发展也就大概一百多年的时间，是一个伴随工业化才产生的产物。早期的工业化时代的管理，是比较粗放型的科层制的金字塔模式。管理的主要对象是针对企业的高层。作为底层的员工，更多是流水线的作业，按计件来发放工资。到了信息化时代，管理需要越来越精细，组织的模式从这种科层制到矩阵式转变，因为一个企业不仅要负责研发、生产，还需要设计、营销。这就涉及多个部门的协同，所以管理的重心开始迁移到企业的中层管理人员、项目经理等。

互联网时代，我们发现组织的模式进一步发生变革，从原来的矩阵、中心化的模式，开始往以“去中心化”的网状组织进行发展，随之管理的要求进一步下探，要求每个组织内的个体，即使你不是管理者，也必须具备管理者的思维和领导力，更好的和网络中的其他节点进行协同和创新。网上曾经流行一张图，说明传统软件企业和互联网企业在组织模式上的差异，这个时候再去体会下，相信也可以窥见一斑。

2、业务落地背后的逻辑

我过往一段时间，因为工作会经常接触到很多互联网公司的战略规划，这些公司为了后续几轮的融资，一般会把目标写的特别宏大，甚至每年的业绩指标（KPI）都要实现10倍的增长。目标远大当然是我们希望看到的，可是这里面的主要问题是如何达成？围绕这个目标，有哪些策略可以支撑目标的可落地？

相信大家在工作中会遇到类似的问题。比如，老板说今年我的用户数要增加10万，你们快去完成吧。然后组内的同学一脸的懵。首先，这个指标和我的业绩有啥关系？老板并没有讲清楚。其次，这个目标是如何设置的，为什么是增长10万，而不是5万，或者20万？最后，关键的是，这个10万的目标需要如何来达成的？以及我的预算是多少？公司能给我哪些资源？当这些都讲不清楚的时候，很难相信团队可以能达成这个目标。

那么，业务能够真正实现落地，这背后的逻辑是什么呢？你可能听过阿里巴巴的业务三板斧：定目标、追过程、拿结果。没错，这个就是我们在定义、实现和管控业务目标中，最为经常使用的管理工具了。今天，我先带着大家粗略看下这个业务三板斧的框架包括哪些要素，然后会在后续的文章，带着大家详细聊下其中每个环节的细节。

如下图。作为管理者，我们常说的，业务要一杆子插到底，意思是管理者不但要能够根据战略制定目标，还应该管控目标的落地可达成。

运营目标是如何制定的呢？

通常，公司在每年的年底或年初的时候，制定未来的“3+1”规划，要就是看3年，做一年。这个时候，作为管理者，会分析整个市场的竞争态势，技术发展的趋势，及客户的需求，和企业自身的生存策略，制定一个未来3年，和未来1年所要达成的目标。当战略定义好以后，通常我们会定义一组数字来衡量或监测这个战略的达成情况，也就是我们所说的关键业绩指标-KPI。比如，某企业目前在市场上是行业第三的位置，未来一年，希望能够超越第二名，占领市场30%的市场份额。根据市场预估第二名的业务量，定义了明年需要达成100亿人民币的销售额。那么这个就是企业所有管理团队要实现的关键数字指标。

有了目标以后，最关键的是要能够根据目标进行拆解成若干个过程指标。通过追过来，来管控结果的可达性。实际上，每个关键的过程指标，就是对应到我们所说的“关键战役”了。过程指标怎么拆呢？可以按产品线、按市场区域、或者按照用户不同生命周期（新客户、老客户等）的贡献值等方式来拆解（会在后续文章详细展开）。拆成几个关键战役后，每个关键战役，就可以分到不同的团队或个人来分别达成。

围绕关键战役，我们就可以建立相应的落地执行和业务保证体系了。也就是每个关键战役下的一些子策略是什么？围绕这些子策略，业务，产品和技术条线分别需要在什么时间节点投入哪些资源，交付哪些产品，进而把指标按照时间或项目的维度来进行进一步的拆解。

可是，如果仅有业务体系，你会发现很多组织还是没办法完成结果的交付，这是什么原因呢？

我想提醒你的是，任何业务的问题，本质上都是人的问题。尤其，当我们的业务策略有了变化以后，我们的组织也需要做相应的变化。因此，当我们确认好我们的业务目标，和关键战役以后，还需要盘点我们的组织，选择合适的人来own关键战役，lead大家完成结果的达成。于是，我们原有的业务体系，又发展出来左边的部分。我们需要看下整个公司的业务组织架构，也应该跟着组织的目标做相应的调整，并选择和盘点核心人才(业务头狼）来担任我们关键战役的“一号位”。然后再顺着组织往下拆，就是每个组织成员的“选用育留”问题，如果团队技能不足，或者培养，或者从外部招聘，还要淘汰掉那些价值观不正，或者业务能力跟不上的人员。

业务目标，和组织人员都有了。在实际业务落地的时候，还有个重要的环节，就是资源保障体系了。

“巧妇难为无米之炊”，做业务也是一样，围绕今年要达成的目标，我们需要花多少财务预算？甚至对于初创企业来说，如果没有钱，还需要考虑是否需要进行融资。

另外，还有个重要的环节，就是围绕我们的目标，搭建数据仪表盘，能够随时监测和复盘，根据数据表现，来加大投入还是需要调整业务方向。数据仪表盘能够展示的数据，不仅包括关键指标、以及过程指标，甚至可以拆解到每个团队和个人的达成情况，这样才具有追踪和指导意义（见下图）。在资源保障体系下面，还会包括财务预算、投融资活动、风控机制及相应的流程治理等。 举个例子，比如公司在今年业务发展中，非常依赖某个关键技术，或关键场景，但是从企业自身情况来看，无论自建或寻求外部合作都比较困难，难以形成竞争优势，这个时候，如果公司有充裕的资金，就可以考虑通过收购的方式，把公司需要的战略资源整合进来为己所用。

于是，我们的业务管理工具进一步丰富起来，到此，基本已经能够满足大家日常的管理需要了。如果你是团队leader的话，不妨借助这个思维框架，尝试拆解下你的业务落地方案。

3、如何写好一份周报？ 

最后，再来谈谈管理者的胜任力问题。作为一个管理者，管理的三个层次：业务管理、团队管理和自我管理。这三个里面，最为重要，也最通用的是管理者的自我管理问题。包括管理者的职业素养，和日常的工作习惯。 

这里，我们先谈一个大家日常工作中非常痛的问题，就是自我管理中，如何做好一个To-do-list （简称TDL），或如何写好一份周报？

在心态上，我们需要认同一件事情：不管TDL也好，周报也好，并不是去记录流水账，而是通过聚焦重点和总结，成为我们每天精进和成长的工具。一份好的周报，要体现我们的目标进展、业务策略，有规划，和重点优先级。

推荐一个标准模板（下图），大家既可以用来写每日的TDL，也可以当成周报的模板来做。

• 数据仪表盘：写清楚核心KPI的进展、完成度，及关键的过程指标；

• 重点工作：一般写清楚最重要的3-5个当日或本周要完成的主要工作，这里要重点去写每个工作要完成的目标是实现，以及实现目标依靠什么策略，需要哪些技术、资源支持等，也可以在汇总当中call out 出来。

• 当周总结：记录在做业务的过程中，有哪些收获和反思。包括哪些经验是可以沉淀成方法论的，可以复制成规模化的产品。哪些在做的过程有不足之处，如何在未来进行改进。

• 未来规划：起到承上启下的作用，衔接未来要重点做的3-5件事情。

今天就写到这里，主要先给大家交付一个业务管理框架。接下来，我会从细节入手，一步步带大家来拆解，如何成为一个合格的业务管理者。