作 者｜白睿

我在很多大厂企业里，遇到了很多“千年P7“。

所谓P7，一般称为技术专家，属于管理岗，大概为经理级别的档位。因为很多互联网企业都采用双序列职业发展体系：一套体系是专家路线【P序列=技术岗】，程序员、工程师，某一个专业领域的人才，一共分为14 级，从P1 到P14，目前校招最低从P4 开始；一套体系是M路线，即管理者路线【M序列=管理岗】，从M1到M10。P7的人员正好在中位，一方面算是公司的中流砥柱，另一方面不上不下，略显尴尬。

比如一位从校招进来的优秀毕业生，逐年晋升的时候，就可以从P5到P7，然后面临的问题就是P7的尴尬，不仅要长期面对重复性工作，还有各种“走马灯”老板。另一方面，这些P7在晋升通道上，还会遇到“空降兵狙击”。也就是在P8和P9的岗位里，经常会招聘到一些有复合背景的人员入职，往往来自知名咨询公司，或者多年外企经验，他们大谈顶层思维、底层逻辑，会更多的考虑项目的商业化和变现性。可能更接近老板语言，对比校招出身的P7，有时候远没后者更受Boss们青睐。

这些人员以“千年P7”自诩。可见度日如年的心情。

如今在降本增效的环境下，P7的名额也大幅缩水了。之前遇到的入职5年的人员，本来就该走晋升流程，没想到年底互联网寒冬来临，大多数晋升工作都延期。后来互联网公司又出了很多“全员邮件”：“毕业”“降薪”“升职不加薪”“三年冻薪”“优化”“转岗”……不仅晋升无望，正常在岗位履行工作还岌岌可危。

这样的现象就出现了人才梯队的断档。随着P7年岁渐长，对于永远做“年轻人生态”的互联网企业，以及新一代永远追求新奇的用户，“千年P7”已然是一个必须正视的问题。

如何让公司新人换旧人，资格深的旧人抽身撤退，新人依然健康发展，是人力资源工作者，甚至企业家们共同的难题。传承过程中的创新问题、领导问题、未来战略问题和文化传承问题，每一个都棘手。

在一些中小企业里，经营方向相对单一，产品加工相对简单，职业种类相对少。一个人入职这样的企业，也不存在职业选择的问题。而员工的发展问题也由父传子、师带徒的方式进行传承。

企业发展到当下，由传统的机器大生产逐渐向现代科技和服务业转型，催生了数量庞大的专业性和知识密集型的职业。这个时候，就需要个人与组织相结合，在对一个人职业生涯的主客观条件进行测定、分析、总结的基础上，对自己的兴趣、爱好、能力、特点进行综合分析与权衡，结合时代特点，根据自己的职业倾向，确定其最佳的职业奋斗目标，并为实现这一目标做出行之有效的安排。

这就是职业生涯规划（career planning）。在学术界叫“生涯规划”，在国内的有些地区，甚至叫“人生规划”，能够了解，这对人们发展有多重要。

01.平衡单法设计个人职业发展规划

什么是平衡单法?

平衡单法，是用于做决策，用于解决解决模式当中我们无法去平衡一些问题。经系统的分析每一个可能的发生的选项，然后判断去执行各项的利弊得失，之后排出优先顺序，最后，得出最优或者是偏好的选项。

图1:平衡单法与个人职业发展规划

平衡法在商业决策中有更复杂的应用。上面介绍的这个表单分析，用于职业咨询决策就足够用了。

其实你会发现我们在做职业生涯规划的本质是什么？是做决策的过程、是决策管理的过程。决策就是找到相关因素并且评价它，然后通过信息机会的获取来让我们得出最优的解释。

这也就是我们做职业生涯规划的一个初衷。所以基于这个初衷，我们制定了这种员工职业生涯规划的表单。

图2:员工职业生涯规划表

那也就是说，我们通过这种平衡单法去了解他的各种因素，然后我们给它细化成职业生涯的规划。让这些因素符合我们公司和企业的一个情况。这就是我们就做职业生涯规划中比较常见的一种方式。

大家可以看到这种职业生涯规划表，一般是5个步骤过程：

1.确定你自己的兴趣点。

2.根据你环境的特征和特点，进行评价

3.有评价内容之后，确定目标和战略

4.根据企业的目标和发展情况来进行目标的相匹配。

5.进行评估与修正。

平衡单法的职业生涯规划和人才梯队规划和人力资源的规划，包括人才发展的策略，包括IDP规划差别还是蛮大的。

平衡单法的职业生涯规划只是对自我分析之后，确定短期目标。具体要：先熟悉工具、做流程和方法。然后做好一些大的项目，再大的项目运行，同时又成就自己和自己的组织和团队。

这就是职业生涯规划相对简单的内容。

02.基于个人发展轨迹思考职业生涯发展

那相对健全的职业生涯发展规划呢，怎么去做？

其实从既往人员的这种发展轨迹，就可以去做判断。员工的职业发展轨迹一般有四种选择：

图3: 员工的职业发展轨迹四种选择

单一的职业生涯发展轨迹

我们看一个人的发展轨迹是什么，首先他肯定有单一的职业发展轨迹。

比如，一开始的时候做人力资源管理。然后选择了薪酬绩效包括培训等等，作为自己的专长。进一步做人才发展，做到了人力资源总监，最后做成了人力资源的副总，这就是单一的职业生涯的发展轨迹。

双重的职业发展轨迹

比如说，是从业务转过来做HR的人。也有从HR转做业务的、转型做技术的等。

多重职业发展轨迹

比如，从工人到行政机关办事人员、到办公室主任（管理岗）、讲师、咨询顾问的职业生涯路径。即使是多重职业发展的轨迹也有自己的领域，我们是很难把这些职业都做完。

个性化的职业生涯轨迹

个性化，根据个人意愿去决定的，公司暂时可能并不需要，但他的个人意愿很强烈，结果为他单独去设置了这样的一个发展规划。

比如，微信的发明者张小龙可能就是一个这样的情况，张小龙性格孤僻、不爱说话、有些内向，总是因为睡懒觉导致上班迟到。马化腾担心张小龙上班迟到，所以专门安排了专车、司机接送他上下班，甚至批准他缺席公司的早会。凭借“微信”闻名全国之后，马化腾专门建立了微信事业部门，批准张小龙独立办公。可以说，无论是在生活还是在工作上，马化腾对张小龙都做到了极致，他给张小龙的年薪已经达到了3亿元。

这4种职业生涯发展规划是需要我们根据不同人群去设计的。

03.职业通道的四种模式

我们设计职业生涯通道时，只是在两个方向上，一个是专业通道，另一个是管理通道里面做设计。虽然只有两个通道，但是专业通道有可能会有很多的细分通道。

对于这两个通道的设计，就有4种类型。

图4:职业通道四种模式

第1种叫I型

专业发展到一定程度的必然成为管理者。

第2种叫Y型

从专业出发，一方面可以去做管理者，另一方面继续做专业人员。这也是我们常见的一种方式。

第3种叫h型、第4种叫H型

h/H型最重要的就是给出了横向的通道。专业做到哪一层级可以做管理？专业和管理之间究竟是什么样的一种情况？可以设计为很多职级都连通。比如，初级的时候就可以转做管理，中级的时候或等到高级的时候都可以转到做管理。

所以说，一般我们在做职业生涯通道的时候，基本都采取大型和小型的发展。设计了H/h型的发展方向通道，如何去做他们的晋升机制呢？一般会采取与之配套的任职资格管理体系。去体现人才发展与任职资格的一致性。

图5:职业发展通道匹配任职资格

在管理上，管理通道里面一般会认为，这个任职资格里，包含了相对应的专业标准要求和管理岗位的标准。会给他一个认证，类似聘任你为这个领域管理者。

专业的通道里面会给出一些具体的标准,强调专业的精深发展程度、业绩和绩效的导向，或者是能力的匹配方向。这是专业的一种专业通道里面的这种任职资格体系。

在认证上，专业和管理有一些区别：专业通道里的认证，是一种分层式的认证方式。在管理通道里的认证，只是给你一个岗位上的一种认证。给一个任职的一个基本的证明就可以了。

但是，在专业上会体现任职资格的阶梯性和分层式。初级人员，中级人员，高级人员完全不一样。

所以说用这种发展通道的方式建立通道、用任职资格体系给予一定的认证，就是我们一贯性和常用性的职业生涯管理体系中的一种表达方式。

新世纪已走完了五分之一。商业的加速，使得很多企业已经进入了不惑之年。在新千年快速崛起的很多公司都将面临延续性、稳定性的考验。企业一方面要实现弯道超车的崛起，另一方面还需要化解持续转型发展问题。产品和商业模式也就三五年，而组织与人才发展却决定基业长青。选择合适的人才迭代方式，保持企业的高速发展活力，这是人力资源工作者的基本责任。