运营小明收到了一条来自领导的微信消息：

“小明 现在来一下二号楼下的咖啡厅  ”

收到消息，小明立马带着电脑过去了，以为是有工作内容交付沟通，但经过一个小时左右的友好协商，小明被劝退了。

这个人就是一直坐在我旁边的运营同事，工作勤勉，但困于一直拿不出“产出价值”来证明自己的不可替代性，而被团队优化了；

突然的消息，让我感受到职场优胜略汰的真实性、残酷性；我有感而发随便说点什么，希望对你有所启发。

一、认知运营的“器”与“术”

老生常谈，运营的价值体现在哪里？

翻看招聘岗位的职责要求，跳不出新增、活跃、留存、召回；以产品现阶段状态结合用户生命周期，输出一套运营方法论。

假如运营现在想要把活跃落地，我觉得可分为三个阶段步骤去实现：短、中、长。

短：指的是日活，让用户每日打开一次APP或让用户每日使用一次核心功能；常见的手段是签到功能、任务体系、任务奖励。

中：指的是周活&月活，让用户能够保持每周活跃或者每月活跃一次，；常见的手段是活动，增加用户使用产品趣味性同时，维护用户的活跃频次；以周&月为时间单位。

长：指的是提升用户的生命周期以及挖掘生命周期价值，是长线运营；常见的运营手段是会员体系或者成长激励体系。

你要悟到，如果你想要把运营内容落地，那签到功能、任务体系、活动建设、成长激励等等这些，就是运营的“器”，运营如果没有这个“器”在手，就没有任何发挥价值可言；或者说现阶段产品没有任何促活的“器”在上面，你的存在价值就会很低。

术的层面要思考规划签到送什么？、任务奖励送什么？、会员体系权益怎么给？

假如签到、任务送积分，送出去当然很简单，但是积分管理体系可是一工程；它不仅牵涉到你还是涉及到财务成本；

其次，运营的很多面都是围着用户在补贴，活动也好、任务奖励也好，当你在花钱的时候，就要有一条“暗线”提醒自己，产品现在能做用户身上挣多少？我做的这些事情能对产品商业形态有直接帮助或者侧面帮助吗？

运营做事不要光考虑效率跟结果，也要强化你的商业思维和逻辑性，这些都是运营的“术”。

举例散发一下：假如你做拉新活动，补贴的成本是5元，投放拉新成本是15元，但是你拉新的用户后续并没有产生良好的行为，虽然你运营做的拉新活动成本控制比投放的低，结果上看是好的，但站在公司&产品的角度，其实是没价值的。

二、方向一致强执行你的“器”

我为什么说你要认知“器”而不是认识、了解？

你看了很多文章，对常见的运营套路滚瓜烂熟，促活可以做签到、留存可以做会员、拉新可以做活动、转化可以做AB测试.....

你提好需求，上交产品经理，等待分配优先级，排期开发；这是常规流程，没有错。

但如果你因为手上“器’”不多，而出现空档期；开始了划水现象，那你需要警惕；一旦出现无事可做，你的可替代性就会上升，老板会发觉不知道你现在在干嘛以及你最近有什么产出价值，如果继续消极应对，就是温水煮自己，危险在靠近。

假如你“认知”到器对自己发挥价值的重要性，就应当主动定个会议室，与领导、产品进行运营方向的沟通讨论；讲话前后要有自己的逻辑性，突出重点，表达“器”对你、对运营的重要性，最终与大家达成一致方向与目标的成果，只有你突出重要性，他们才能意识到，才可能加快排期。

那为什么是强执行，因为不光有很多人教张小龙做产品，也有很多领导&产品并不能理解你的运营思路，他们会经常说“No”，教你做运营。

两个案例：

1、顶住压力，强执行打造更多的“器‘’

小强在一家公司做一款工具产品，冷启动阶段无推广预算，但需要拉新用户；当时运营的策略是：免费，竞品收费我免费，以此吸引用户；

但问题是，怎么能够让“他们”知道这个事情呢？

在没有任何预算的情况下，只有一种方法：通过自媒体内容拉新；内容是免费的，不同的自媒体平台就是我的“器”，

但这里会有问题，长期来看，内容拉新的声量是有限，因为你一个人的力量能够触达到的用户，所覆盖的范围有限；

小强觉得需要借助更多的“器”。产品依然“免费”，但这个免费是带任务的，只有用户参与活动、邀请、分享、抽奖等形式才能获得“时长卡’”进行类似的会员续费；运营通过这些“器”带着用户玩，用户反过来助我放大声量；并获得更多时长。

思路还不错，但也有反对意见；

为什么要这么麻烦？既然是宣传免费为什么还要带限制呢？如果用户不参与活动、不拉人，是不是等于赶用户走？.......

这个时候，才是挑战开始，小强接近压力旋涡，要说服不同的意见，但很多情况下并不能完全消除大家的“良好‘’建议，如果产品表示不理解，老板表示不十分认可；

怎么办？做还是不做？

不做，等待内容拉新乏力后，就会陷入瓶颈，如果突破不了，手上又没有其他的“器”，就会开始进入上班-写文-发文-剩下时间内划水的恶性循环，心态一定会变成消极应对。

所以，小强觉得要强执行。如果“拉新”是我负责，如果“促活‘’是我负责，那就是我说的算，顶住压力，为自己即将上的战场，打造更多的“器”。

小强规划了Q2阶段的整个运营需求，以领会员时长卡作为“器”；

获得领导认可后，组织发起了需求评审会议，并邀请领导旁听给小强助阵，以便获得团队的支持跟配合，会议上，小强要求每星期至少保证有一个运营需求上线，帮助小强完成季度计划，并且开玩笑的强调，如果功能不上，运营就拉不到人，运营拉不到人领导就不满意，领导不满意团队就解散，缓和会议气氛的同时突出了重要性。

坏消息来了，产品功能出现BUG问题，技术需要寻找解决办法，评估需要一周调研&修复，运营需求要延期，小强说好的，下周一早会，我跟你们一起跟进下进度。

坏消息来了，产品出现BUG循环，修复一个引发另一个新问题，小强找到技术负责人沟通情况，并将问题反馈给上级领导，因为领导是技术出身，希望能请求协助。

领导要求技术修复进度每日邮件抄送给他，并且要求下版本需求排期的优先级以运营为主为先。

在领导的压力下，小强的运营需求虽然晚了，但总算不影响Q2总体运营进度，各项运营工作也都协同产品版本进度进行规划着。

2、提交需求等上线，啥时上了啥时算

小明加入了新公司，也是一款工具产品，老板说你的运营岗位很重要，产品现阶段还没有任何运营机制，一切都要由你来计划；先从“促活’”开始吧~

小明很开心，觉得可以施展一下了。

嗯，看了下数据，日活一般，核心用户使用率也不太好，需要提升活跃&召回，签到功能设计的也不太好，并且签到有奖励，用户使用“核心功能‘’却没有奖励。站在运营的角度，看上去都不合理；真是百废待兴啊~

小明迅速的制定了自己的Q1工作计划：总体上以积分为“器”

1.提升日活，签到奖励&UI从新规划，且用户使用“核心功能”也有积分奖励。并增加几项使用时长、分享等日常小任务。

每日签到-使用核心功能-完成日常任务；都以积分为奖励，这条短线作为日常运营。小明这样心想着

2.建立一条简洁的核心用户成长激励（未来由会员体系替代），根据用户的使用累计次数，给予不同的奖励，侧面尝试下商业性，带动用户更多付费，比如使用10次核心功能，送100积分，使用20次送一张商城优惠券。

这条线作为中线，让用户在使用中能感受到更多激励，延长用户的生命周期。

小明觉得暂时规划这些运营的“器”已经够这个阶段使用了，毕竟也要先看数据再输优化嘛，汇总以上的需求，提交给产品评审，进入排期需求。

好，接下来小明就去忙其他的日常事项，这边等着。

坏消息来了，运营的需求延期了，产品在这个版本排了更优先的需求；小明跟进了下，觉得自己当时只是阐述清楚了需求，但没说表达出需求的重要性，那下一版本就下一版本吧。

坏消息来了，运营的需求又延期了，产品临时加了老板布置的更紧急需求；小明跟进了下，可能要往后延，小明大致问下了什么时候能上，产品马马虎虎回了句“下版本在月底”

坏消息来了，月底更新了签到的规则，也上线了核心功能的奖励，但产品上线后并没有通知小明，还是小明自己追问发现的，这让小明觉得团队协作沟通不太好，

并且还有BUG，IOS客户端使用领取不到积分奖励，小明反馈给了产品&技术，觉得他们对待运营的需求并不认真，也不知道能不能在下个版本修复好。

从版本1到版本3，中间的时间大到一个月左右，小明很努力，早早就写完了开屏文案、短信召回文案、公众号推送的文章等内容。这些一个星期就搞定了

剩下的三周就在等产品上线，小明也没事干，每周问一次进度，开始了划水状态；这期间小明心态发生了很大的变化，从主动跟进到消极应对，觉得产品什么更新好我就什么时候推，没事在自己位置上想想写写后续的计划、看看文章。

三、根据变化，主动调整运营“屁股”

1.运营能力遭受质疑，主动应变，避免边缘化

如果你在一家公司工作一年的话，你一定会大大小小执行了不少事情，也主导或参与了不少运营活动和运营功能的上线；

但你负责的某项任务，失败了怎么办？

这个时候，大家的声量会大于你的声量，你后面的提案可能会遭受更多声音，

“你觉得这样有效果吗‘’“再拿回去想想，好吧”“你觉得用户会买账吗‘’

假如某次活动上线，你再提一个运营需求，想对用户发送一波短信提醒，加大活动的曝光量，这时候领导问：

领导：“你的目的是什么”

小明：“活动成功的前提就是曝光量及活动参与人数啊  这些都是运营的基本动作，所以想问下要不要做，”

领导：“我觉得效果不会很好”

小明：“那我小量发送一批试下吧”

领导“效果怎么样”

小明：“短信链接打开人数不高 效果不太好”

由此，如果你消极应对，后面再提任何需求都会心惊胆战，提了也觉得领导不会支持，如果说不做那就不做，也不争，但也由此产出价值会越来越低，以至于自己把自己边缘化了。

工作失误，受到同级以及上级的阻力，心态要放平衡，任何团队都要有容错文化，错了没什么大不了，主动承担结果及时复盘到领导、给到团队，并再次主动发起新优化方案提交评审，继续主动推进落地。

认识错误，改进错误期间，你依然要表现出你的主动性及责任心；一个方向不行，就换一个方向呗；老板看的是主动性&应对方法，不是畏畏缩缩。

2.产品方向调整，主动定位，挪“屁股‘’

产品方向会调、需求会砍、老板会换、同事会走、计划有变.......

有很多事情跟因素我们无法控制，要以变应变，假如新来了领导，有新的想法，那要和上级保持主动，高频次的沟通；了解产品是否重新发生定位，讲明自己的工作内容，看是否要适当改变工作方向及内容。

假如产品现阶段，运营工作不多，也要做好向上管理，多提想法、问问有没有什么计划安排，需要提前准备，证明你在主动思考及积极适应不同阶段的团队状态。

如果你只是把想法写在你的印象笔记、石墨文档里，请知道，老板是看不穿的，也没时间猜透你脑子里的想法。

说一千道一万，我觉得工作过程中的思维性、逻辑性、主观能动性、责任心；算是工作中的四个向上管理要素吧，会影响你的状态及方方面面。

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