我放这些消息不是想制造焦虑，而是想探讨一个话题：经济下行时，品牌如何实现逆袭？

经济下行时，企业的三板斧是：降价促销、砍广告预算、上线新品补销售额。但这些做法只是在迎合当下环境，并不能拯救企业于水火。

在寒气逼人的当下，我研究了一些曾经走出经济寒冬的品牌，比如优衣库。在日本经济大萧条时期，优衣库销售额增长了约160倍，经营利润增长了1500倍！

优衣库之所以能“逆袭”，核心的经营思路不是节衣缩食，不是在萎缩的市场里内卷，而是创造新市场！

日本通货紧缩那几年，为了刺激消费，服装品牌都开始走“尾货甩卖”路线，但效果一直平平。

后来，优衣库出了一款内衣，虽然跟竞品价格差不多，但他们既不强调便宜，也不说自己结实耐穿，而是打出“发热”这个卖点。优衣库凭借这款内衣，在经济低迷时期，开创了一个新市场。

优衣库之所以能创造新市场，是因为他们明白，在经济不景气时，消费品是“降了价也不一定卖得出去”的东西。

消费者不购物不是因为东西贵，而是他们丧失了购物的理由、消费的信心。这个时候，企业真正要做的是：提供新的购买理由，刺激用户的购物欲望。

优衣库创造新市场的方法，也不是大家以为的技术创新、或者市场细分，而是改变产品所承载的信息，塑造全新的购买理由。

优衣库的创始人柳井正有个独到的认知，叫“商品即信息”。意思是商品是一个承载信息的容器，品牌不是在销售产品，而是在传递一种全新的信息价值。

我们举个例子，解释一下什么叫“商品即信息”。

上个世纪七八十年代，日本的石英表靠低价卷走了瑞士机械表23%的市场。但 Swatch 没有跟他们打价格战，而是给了手表一个新定义：手表不是奢侈品，也不是计时工具，而是一件“戴在手腕上的时装”。

Swatch 把手表当“时装”来卖，去掉了那些需要手工打磨的零件，把表身也换成塑料的，每款表都会做出很多个颜色，卖5个月就下架。代表奢侈品的老式手表品牌，强调的是工艺和匠心，而 Swatch关注的重点是款式。

改变产品所承载的信息价值，就是赋予产品一个全新的购买理由，最终改变人们对一个品类的认知。大部分品类，其实都可以通过重新定义商品的信息价值，创造一个新市场。

比如 Crocs 把拖鞋定义成“室外鞋”，给鞋子设计很多装饰品，掀起了一波拖鞋外穿流行；焦夏认为外套、口罩不仅御寒和美观，还可以防晒，所以用防晒面料做服装，从竞争激烈的服装市场里切走一块蛋糕。

创造新市场，不是生产完全不同的品类，让公司多元化经营，而是重新定义商品的信息价值，赋予它购买理由，然后在产品端做物理上的调整。

1999年，优衣库摇粒绒外套问世，不到一年时间，将近三分之一的日本人都买了。当时，老人们穿着摇粒绒外套出门遛狗，发现街坊邻居全穿着一模一样的外套。小孩子去上课，发现半个班的孩子都穿着同样的衣服。

优衣库在经济下行期的产品开发逻辑是做“生活必需品”。生活必需品拥有“抗经济周期”的属性，因为这是我们有钱没钱都得买的东西。

比如，在你生活拮据时，你可以不买蚝油，但是不能不买酱油；女生可以不买露脐装，总不能不买胸罩。

优衣库做“生活必需品”的思路，是把产品聚焦在外套、长裤，卫衣、毛衣这类人人都需要、大人小孩都能穿的大单品上，对破洞裤、露背开衫这类小众快时尚单品，敬而远之。

在经济不景气时，不管是什么样的企业，都要把产品焦点放在更贴近生活必需品的品线上。

优衣库的商品叫“大众基础款”，力图满足80%用户的80%需求。他们的羽绒服、针织衫、长裤，一般都是纯色，基本没什么装饰品，剪裁上也不会非常夸张。

优衣库的衣服看起来毫无个性，却又极具个性。当时，市场上几乎所有的服饰品牌都在标榜“我们不一样”，而优衣库却敢于做“大家都一样”的衣服。

柳井正觉得，服饰行业过度的差异化，反而造成了“同一化”。优衣库做基础款，反倒显得与别人不一样。

而且，做大众款意味着你在一个品类里，锚定了最大的市场体量。你的市场体量，将会决定你的最终销量。在经济不景气时，这种产品策略非常有效。

做“大众基础款”的产品策略，对垂类产品也同样适用。

比如瑜伽服里的大众款是瑜伽裤，瑜伽裤里黑灰是主打色；泡泡玛特的大众款是 Molly 盲盒系列，而不是收藏款系列。

只有把资源倾斜在大众基础款上，你才能在经济衰退的时候，保住最大、最稳定的一块市场。

比如，美国经济大萧条的时候，口红销量反而迅速上升，就是我们常说的“口红效应”。

人们买口红，不买包包或者手表，是因为口红是“平价的奢侈品”。在经济萧条的时候，人们手里有点小钱，喜欢偶尔在精神上来点“小放纵”。

比如，2001年日本通货紧缩时期，日本的饭团都卖100日元左右，但 7-Eleven 推出一款200日元的饭团，并且告诉大家“要吃点好的”。这款更贵的饭团，后来成了店里的热销款。

这款饭团能火，就是因为它符合“平价奢侈品”的定义。

平价奢侈品，指的是这个品类本身就不会太贵，最贵的产品也在大家接受范围内的产品。买完它之后，你的钱包不会受到影响，但精神会得到补偿。

比如奶茶，比较贵的喜茶也就三四十块钱。口红也一样，二三百块钱已经算贵的了。像抖音、B站、小红书上免费的娱乐内容，也是同理。

总结一下，经济下行期，有三种产品是依然好卖的：生活必需品、大众基础款和平价奢侈品。

优衣库2003年做的保暖内衣，刚发售的时候其实只有“发热”和“保温”的功能，但此后的七八年，他们每年都在给产品增加新功能，即便经济不景气，销量也在逐年递增。

我放了一张图，你可以看一下：

可以说，优衣库是在用做手机的思维做服装，每年都给产品增加新的价值。这样做的意义在于，在价格差不多的情况下，顾客会认为优衣库的产品更值得买。

比如，同样的保暖内衣，老王卖69块钱，他的优势是价格便宜，但优衣库卖79块钱，有防静电功能、除臭功能、保湿功能。我想，大多数人还是会买优衣库。

我之前说过，在经济下行时，便宜没有用，因为人们不买东西不是因为贵，而是丧失了购物信心。所以，在经济下行时，企业不能只是便宜，而是要“有原因地便宜”。

“有原因地便宜”就是在便宜的基础上，增加产品的购买理由。有了新的购买理由，产品就有了溢价能力。即便卖的贵一点，也会让用户认为这是便宜的。

优衣库通过持续升级一款产品，最终还实现了“少品种、多库存”。

他们每一个季度投放的新商品数不会过500种。纽约第五大道店有5000㎡，面积是老店的两倍多，但新产品数量依旧不会超过500，这个数量还不到竞争对手的十分之一。

这么“克制”的好处，是可以优化产品的成本结构。“少品种”能降低产品研发、管理、运营的压力，“多库存”可以压低产品供应价格，最终做到同样产品、同样价格，他赚钱别人赔钱。

优衣库也曾经踩坑过，2010年他们陷入增长停滞，就是因为增加了产品的数量，还做了很多快时尚单品，导致营销、销售和生产端的成本失速。直到把商品数量恢复到约500种，他们才重新开始赚钱。

优衣库通过不断升级产品、运用少品种多库存的方式，最终构建了一个高利润的商业模式。这是经济下行时期，所有企业必须构建的能力。

去年，有家叫海伦司的小酒馆上市了。疫情之下，国内酒吧都在“死撑”，但海伦司的营业收入、利润的复合年均增长率都在160%以上。

在海伦司，一瓶自酿啤酒只要7.8元，一瓶科罗娜卖9.8元，比同行便宜一半还多，但毛利率却能做到65%以上。把酒卖这么便宜还有钱赚，是因为它的高利润的生意模式。

一家酒吧想成为旺铺，都是开在地段好、繁华的地方，但这样的地段，租金一般都很贵，而海伦司是把店开在了好地段的犄角旮旯里。年轻人过来方便，但租金省了一大截。

他们店里主打产品是自酿酒，自酿酒毛利率很高，占总收入的3/4。而且，他们剔除了普通酒吧里的驻场、DJ、调酒师，只有简单的音乐管理系统，人工上省了一大笔钱。

可以说，海伦司的成功，在于它把轻奢消费变成了大众消费。

高利润不来自于高价格，而是来自于成本结构的优化，而成本结构的优化，取决于你怎么构建自己的生意模式。

经济下行，很多企业都会为了生存削减广告预算。

1990年经济危机，麦当劳削减广告预算之后，销售额缩水了28%。与此同时，必胜客和 Taco Bell 增加了广告投入，销售额分别增长了61%和40%。

1973年经济衰退期间，很多汽车品牌都不怎么打广告了，丰田却增加广告支出，成为美国第一大进口车品牌。

我认为，经济下行期，你不是要砍掉营销预算，而是改变营销思路。

很多企业，经济下行时的广告，不是打折促销，就是猛打功能卖点，这些都是不对的。

对于折扣而言，大家都打折，你的折扣不会有更好的动销力，除非你赔本卖。打卖点也没用，因为消费者是在考虑要不要花钱，而不是花了钱能得到什么。

比如一个沙发广告，说沙发坐上去特别舒服，这对顾客而言是无效的。因为经济下行时，顾客的顾虑是买了沙发，对他的日常生活有没有冲击，而不是沙发买的值不值。

换句话说：在经济下行时期，顾客已经丧失了购物的“勇气”。广告营销的关键不是强调你有多好，而是消弭消费的不安全感，刺激他们的购物欲。

1994年，优衣库做过这样一条广告：一位关西大妈走进优衣库，用一口浓重的大阪腔说：“我不喜欢这件衣服，能给我换一下吗？”她一边说，还一边脱衣服，广告宣传的就是优衣库“随时退换货”服务。

这支广告给顾客提供了浓烈的“安全感”，不好随时换货，让消费者买起来毫无压力。

在消费者需求疲软时，企业的营销重心不是打折促销，而是洞察消费者的购物心理，想尽办法刺激消费者的购物欲望。

关于如何刺激消费者的购物欲，我总结了三个方法，在番外里跟你分享。