近段时间，B站做了一系列动作，急迫想要「商业化」的心昭然若知：

推出竖屏视频、打造“一键三连”商业起飞系统、推出付费视频等......

B站 CEO 陈睿曾在 2021 年 Q4 财报后的电话会中立下“2024年盈亏平衡”的目标。

不过，急的不只有B站，很多公司也开始急于商业化，不少选择在 2022 年开始达到盈亏平衡点，据公开资料显示：

爱奇艺在 2022 年第一季度实现盈利；

快手如果顺利，今年第四季度也将进入盈亏平衡；

......

为什么互联网企业当下都急于走商业化道路？背后到底有何考量？想要理解这件事，我们不妨回头看看互联网上下半场的演变。

01、从“烧钱大战”到注重 ROI，互联网下半场回归商业本质

中国互联网从上半场到下半场「潮水退去」的一个重要标志：就是不再「疯狂烧钱」。

在“烧钱”这件事上达到「巅峰造极」的事件，莫过于 2014 - 2016 年滴滴、快的、 Uber 中国的“补贴血战”。

2013 - 2014 年正值微信和支付宝抢夺支付市场，双方都想借出行业务，让更多流量接入各自的支付入口，于是腾讯为滴滴供血、支付宝为快的供血。

2014 年 1 月，滴滴收到腾讯 1 亿美元融资后，进入疯狂补贴状态，随后在阿里的支持下，滴滴和快的的补贴大战一直打到 5 月，双方烧掉近 20 亿美元，“战况”惨烈。

同样是 2014 年进入中国的 Uber，为出行行业又添一把火。小E（化名）正是这次“血战”的亲历者，曾在 Uber 负责「用户营销」，据她回忆，这场补贴大战中，他们要做的，就是“疯狂烧钱”去把「活跃用户」和「用户增长」这些数据变得足够漂亮。

据相关人士透露，当时 Uber 为了获取 1 个新用户可以烧掉几百美金，维护一个稳定用户也要花费 20 - 30 美金。

而这场“补贴”大战，最后也以滴滴收购快的、Uber 作为结束。

移动互联网最后一波大规模烧钱操作，要数 2018 - 2019 年昙花一现、烧掉几百个亿的共享单车。

由此，互联网靠烧钱圈地，不计成本来“续命”的操作告一段落。与此同时，进入 2018 年后，互联网行业迎来了一波裁员潮，一直持续到 2019 年。

到了 2021 - 2022 年的今天，当资本对互联网行业趋于冷静、不再相信「上市造富」时，出现了资金断供、供血不足的现象。

据智研咨询统计，2021 年 Q4 中国互联网投融资金额为 97.4 亿美元，较 2020 年 Q4 同比下降了近 50%。

图源：智研咨询

与此同时，2022 年初的又一轮互联网裁员潮，也在业界掀起了巨大的波澜：

滴滴在 2 月被曝裁员，裁员比例占到总体的 20%；百度在 3 月发布财报后，被爆开始了员工的绩效优化，阿里、腾讯裁员的消息更是登上了微博热搜。

此情此景下，「降本增效」变为了主旋律，“提营收”成为当前互联网公司们的当务之急。

企业想要找到新的「营收增长」密码，就得「拆掉思维里的墙」，企业们需要以更合理、长期的“盈利式”增长为价值导向，真正回归到商业本质 —— 关注 ROI，让资本回报大于资本成本。

那么，企业经营者要如何「突破认知」，找到商业增长路径？运营从业者又该如何「认知升级」，同时具备商业化思维及进阶运营能力。

运营社在《商业化运营实战指南》专栏中提出了 RRA 模型，用「营收-留存-引流」的“盈利式增长”的理念模型，阐述当下 App 商业化运营的“最优解”。

02、打工人和创业者如何建立的商业化思维？

有句老话说得不错：人只能赚到自己认知以内的钱。

创业者需要从「烧钱圈地」转变为「盈利式增长」，思考如何让流量更值钱而非埋头找流量，以及如何建立稳定且持续的变现能力，而非外部再融资。

而运营从业者则需要想办法让自己处于公司价值网的核心，选择一个能为公司创造更多价值的职业，例如大厂都在招的高薪商业化运营，普遍年薪在 50 万+。

为了方便大家理解在不同身份下，怎样更好地梳理商业化思维和实践落地，运营研究社创始人&CEO 小贤老师分享了他的心路历程：从一个大厂（百度、小红书）出身的传统运营，转变为创业者，他是怎么去思考商业化这件事。

进入职业初期，小贤老师和大多数打工人一样，工作的压力主要是来自组织内部，具体表现在领导安排的工作或任务。

“在大厂工作的时候，会更多关注和自己业务相关的数据和 KPI，但是能给公司带来多少营收自己并不清晰”，小贤老师说道。

当开始创业自己对公司“生死负责”，在商业化这件事的理解就有所改变。

首先，压力源从内部压力转变为外部，即投资人，服务的用户和企业客户。作为老板，会天然地更多关注商业化的事情，在意外部对组织的「价值评判」。

成立运营研究社之初，市面上还没有同类型运营类社区，小贤老师因此萌生了搭建“不让运营人孤寂地成长”社区想法。那时候互联网融资环境相对轻松，早期有投资人的资金作为后盾，创业的重点则更多是以做好「内容和产品」为核心。

随着创业的年限越长，投资人不再是企业资金流的核心来源。于是，关注财务数据，寻找营收增长点和项目优化，成为小贤老师工作的重点。

小贤老师说道：“公司的产品是否有价值、服务是否令用户和客户满意，直接体现在「营收数据」上，即他们是否掏钱买单。”

从整个创业过程中，运营研究社也经历了一些改变：从早期只依靠社群会员费的“为爱发电”，转变为知识课程付费，再到现在面向企业客户提供的媒体服务和咨询服务…… 提供的服务离价值创造越来越直近，帮助客户解决的问题也越来越重要。

小贤老师总结道：“关注财务数据，重视营收和成本，赚钱这件事变得就相对简单了。”

再次侧面反映出，关注资金成本和资金回报，是商业化思维建立的开始。

通常企业在具备自我造血和盈利能力后，下一步就是持续做效率优化以及投入新产品。对于企业来说，就需要持续招募在传统运营能力之下，拥有商业化思维的运营人才，以实现“健康”的规模化增长。

那么企业需要招什么样的商业化运营人才？对于运营从业者来说，又该如何转变传统运营观念，成为具备商业化运营能力的人呢？

03、企业需要怎样的商业运营人才？

未来，企业需要什么样的商业化人才？运营研究社将结合行业现状，以及商业化运营人才画像进行深入剖析，帮助希望从事商业化运营的同学做好职业规划，同时也帮助 App 创业者和老板，了解目前商业化的人才画像。

从目前市场上挂出的商业化运营岗位薪资来看，商业化人才的薪资情况也是非常有竞争力的，平均薪资高达 20K+，并且历年工资变化趋势呈上升状态。

在分析高薪商业化运营 JD 分析时，我们发现：数据分析、产品运营、广告投放、用户、变现等关键词在岗位职责中出现的频率较高。

换句话说，数据分析能力、产品运营能力、商业化分析以及变现能力等，是进入商业化运营岗位的“敲门砖”。

数据来源：Boss直聘、职友集、拉勾网

同时，运营研究社对具有不同年限工作经验的商业化从业者的薪资范围、岗位要求以及核心能力模型进行了深度分析。

1）初阶商业化人才

对于初阶商业化人才来说，能够做好被安排的一般性工作，需要具备一定的逻辑思维能力以及基础的数据处理与分析的能力，辅助运营负责人做决策。

除此之外，沟通能力与执行能力也是考察初阶人才，是否适合在这个行业长久发展的两个重要的能力。

商业化运营是离“变现”非常近的岗位，这个岗位的薪资很可观，即便是应届毕业生也可以拿到最低过万的薪资。

2）中阶商业化人才

中阶商业化人才需要有一定的产品思维，有独立处理数据的能力。除此之外，这个阶段的商业化人才对于项目管理、策略规划、沟通等能力有着较高的要求。

当然了，岗位薪资也很让人眼红，一般是 20K 以上。

如果你要再往上走一步，你还需要懂一些代码、算法，比如能够看懂一些算法的文档。可能还会要求你有产品类或是程序员等的工作背景。

3）高阶商业化人才

高阶商业化人才，负责 App 商业化顶层设计，为产品的商业化变现结果负责。毫无疑问，这个阶段的商业化人才面临着巨大的挑战，需要具备商业分析能力，站在更高的维度去思考产品的变现与用户体验之间的平衡关系。

除了渠道管理、策略规划、项目管理、产品变现等硬技能，沟通能力、用户思维、内容sense等软技能也是需要非常突出的。

同时，还需要有强大的数据分析能力，进行相关实验，通过数据分析结果，进行策略的优化调整。这个级别的商业化人才，一般可以拿到 30K~60K 左右的薪资。

不难发现，越是高阶商业化运营，市场对其数据分析、商业化思维、变现能力等技能的要求就越高。

在此，我们对初阶、进阶再到高阶商业化运营需要具备怎样的能力进行全面的整理。希望成为企业在招聘商业化运营人才的参考，同样希望帮助想从事商业化运营的“掘金者们”，提供一个更为清晰的发展路径。

04、如何从0到1成为商业化运营？

不同于传统的用户运营，商业化运营专业能力成长的“入门”是变现，其次是获客和留存。

普通运营人：引流→留存→转化

商业化运营：变现→买量→留存

那么怎么成为（或者培养出）懂商业运营的人才呢？

1）R：营收

商业化运营基础入门，就是学会怎么赚钱，即理解App移动应用的“商业模式”。

目前，APP 移动应用平台的商业模式，主要是两种，一种是流量广告变现，一种则是流量服务变现。其中，广告变现是移动 App 主流的变现模式，几家典型的互联网公司广告收入占比都非常高，比如Facebook达到 97.5%。

对于商业化运营来说需要能够“驾驭”流量广告变现的全过程。掌握提升广告请求量和填充率、展示率的优化方法和提效工具，提升App应用的流量变现能力。

2）A：引流

提起“引流”，我们通常会想到用“裂变”、“地推”、“异业合作”等低成本方式去做。

然后在商业化运营视角下，我们更需要关注的是效率，怎样让变现赚来的钱快速周转起来，让用户规模的快速扩大的同时，实现营收规模的健康增长。

具体来说，这个阶段的商业化运营熟悉买量变现全流程，同时到买量&变现的数据打通和分析。通过持续关注渠道在买量和变现侧的ROI数据表现，做买量渠道的优化，从渠道源头进一步促进App应用的商业化。

3）R：留存

不同于传统运营的留存方式：

通过用户分层和用户分群做用户标签体系，并基于用户标签给用户推荐他们想要的内容和服务。

对商业化运营而言，留存需要做「用户价值分层」，针对不同付费意愿度的用户进行差异化的变现。

简单来说，就是通过数据模型进行价值预估，对高价值用户，做服务变现，提供更好的服务体验。对于付费意愿低的用户，可以做广告变现，推送符合这部分用户画像的广告，尽可能的让用户在不花钱的情况下满足需求。

能够平衡「用户体验」与「商业变现」之间的关系，对商业化运营而言属于“高阶”能力。

运营研究社创始人小贤，在对话中强调：

普通的打工人擅长是把这件事做对，而有创业和商业化特质的人则是擅长做选择和权衡。

对于想要能够独单一面、成为公司级的商业化运营操盘手，我们需要能够知道怎样“做对的事”。

具体来说能够做以下三件事：

做市场赛道选择：通过分析各个细分产品类型的用户规模和竞争情况、变现空间分以及用户偏好，选择有商业化潜力的优质赛道。

做业务模型梳理：业务模型梳理方法的分享，帮助你掌握对企业进行流量获取、用户留存、商业变现进行全面梳理和分析的能力，找到企业商业化增长突破点。

做落地节奏规划：拆解商业化落地的关键评估指标和分阶段的达成重点，让App应用的商业化的落地更有目标和节奏。

05、结语

正如全球管理咨询大师拉姆·查兰所言：

增长是无条件的，与行业成熟度、经济景气程度均无关，并且增长必须是盈利性的、可持续性的和高资本回报率的！恶性增长比不增长还可怕！

当行业对企业经营者和从业者提出更高的要求时，我们更要乐于拥抱变化、培养“盈利式增长”的商业化思维，让企业增长「有迹可循」。