01

无处不在的线性思考

先请大家看看这些生活中、工作中脱口而出的句子，有什么共性特征？

生活中的：

“你看这家店门口没什么人排队，估计不好吃。”

“孩子天天看电视、玩Pad，这学习成绩能好吗？”

“天天宅在家里，像这样怎么可能找到对象呢？”

工作中的：

“这家店业绩不好，是因为选址不好，周边竞争太激烈了。”

“最近招聘情况不好，是因为我们的薪酬水平跟竞争对手相比没有明显优势。”

“新员工离职率一直居高不下，是因为我们面试标准太宽松了，把不合适的人都放进来试一试。”

有什么共性吗？很多朋友立马就能到一个词，一个让管理者非常无奈的词：找理由。

没错！在这些表述中，现状之所以不太理想，是由于某个特定原因所造成的，因为不排队人少，因为天天看电视、因为面试标准太宽松……其中隐含的逻辑是，只要这个特定原因改变了，状况就能得到改善、问题就能迎刃而解。

但是，事情真的这么简单吗？

关于人类大脑，诺贝尔经济学奖得主丹尼尔·卡尼曼提出，人的思考模式分为“快思考”和“慢思考”两个系统，快思考是指依赖直觉的、无意识的思考，慢思考则是指需要主动控制的、有意识进行的思考。

而人类依赖直觉的、无意识的快思考有一个重要特点，就是喜欢对事物进行“因果关系解释”，所见所知的各种事物，都需要有一个说得过去的合理化解释，只有因果关系上解释得通，才会觉得环境是安全的、变化是可控制的、未来是可预测的，甚至对因果关系的执念成了我们与生俱来的天性。

这就让我们不自觉的形成了“线性思考模式”。

邱昭良老师在《如何系统思考》一书中，指出线性思考的一大重要特征，就是“认为原因和结果是确定的，一个或几个原因导致一个结果，或者一个结果可以追溯到一个或几个原因”。

线性思考有助于我们快速处理简单问题，比如菜不够咸，因为盐放少了（而不是水加多了），那就多加点盐。

02

按下葫芦又起了瓢

但是，线性思考也容易让我们在复杂问题上，牢牢抓住某个表层的、客观的、单一的原因，当做救命稻草一样。甚至如纳西姆·塔勒布在《反脆弱》一书中所说，在一个复杂的世界里，“因”这个概念本身就值得怀疑。

所谓表层原因，是与深层原因相对的，例如任务进度不理想，是因为团队“人不行”，至于为什么人不行、为什么你的团队人不行，没有继续深挖原因。

为什么不想深挖，而不是不知道要深挖，大概率是因为短期业绩压力，深层原因不是一朝一夕就能改变，表层原因反而有可能产生短平快的效果。

所谓客观原因，是与主观原因相对的，一个是别人的问题，一个是自己的问题，例如招聘结果不给力，是因为竞对企业出价太高，或是因为我们品牌不够响亮，而不是自己在简历渠道、岗位介绍、候选人沟通上可以怎么改进。

所谓单一原因，是与多元原因相对的，例如加班现象太严重，在员工看来是因为任务分配不合理，在主管看来是因为下属工作效率太低，实际上是综合原因共同造成的。

在这样的认识下，我们为了解决眼前的问题而采取的行动，要么是起不了作用的“废动作”，要么是短期能够缓和矛盾、长期来看却让问题更加恶化的“昏招”。

因为认为团队人才质量不行，所以业绩落后，于是部门主管一大早就守在人力资源部门口，好说歹说，就是要人，这就是典型的“废动作”，因为在任何招聘要素都没有改变的情况下，很难吸引到更优秀的人才，甚至变成了部门之间相互推诿甩锅的借口。

因为归咎薪酬没有优势，所以抢不到人，于是说服公司大幅上调薪酬水平，虽然能够吸引大批候选人，但可能也会引发新的问题：

比如工资倒挂，这就是在鼓励优秀的老员工通过跳槽来涨工资啊；也会让主管产生一种幻觉，面试占用太多时间了，干脆先放进来试试，能出业绩就留下，不出业绩就换掉，反正后面排队面试的人还有很多，就再也不花心思培养人了，如果大家都想捡现成的桃子摘，那么谁愿意去种桃树呢？

因为觉得下属效率太低，所以加班严重，于是在会上三令五申，强调要提高工作效率，布置工作都要规定最迟完成时间，甚至给下属加大工作量，没事也要找点事情，希望倒逼效率提升。

但这却给下属造成了更大的精神压力，为了按时交差，工作品质下降，屡次返工，整体效率反而更低了。

就事论事解决问题，头痛医头，脚痛医脚，往往却是按下葫芦又起了瓢。

所以，想要真正解决管理中的复杂问题，我们需要打破线性思考，建立“系统思考”模式。

03

如何系统思考？

教你一个四找法

只有系统思考，才能找到问题的根本解。邱昭良老师在《如何系统思考》一书中，给我们提供了非常实用的指导：

1.找问题

明确我们想要解决的具体问题是什么，尤其是那些重复出现、未能解决的问题，比如上文中提到的任务进度不理想、招聘结果不给力、加班现象太严重，通常不只是出现一次两次，而是长期内存在、周期性出现，也不是通过某一招、某一式就能立竿见影解决掉的。

2.找原因

列出原因——把我们观察到的、能想到的造成这个问题的原因，尽可能全面地列举出来。

深入挖掘——可以使用5Why提问、冰山模型（现象-趋势-结构-心智模式）等方式，帮助自己深入思考。

分层聚类——把我们所列举的原因分层分类，结构化地呈现出来，并用箭头把他们分别连到问题上。

3.找结果

找出这个问题可能产生的各种结果，包括对不同主体、不同事务的，并从问题出发，将问题分别连接到这些结果上。

这就需要我们具备同理心，基于“人之常情”做出预测。

4.找回路

思考在结果与原因之间，是否存在隐性的“回路”，即这个问题产生的结果，直接或间接地影响到导致问题的原因，从而形成一个闭合的回路。

找到回路，就找到了解决问题的方法。

以任务进度不理想为例，我们尝试站在团队主管角度，按照以上步骤进行分析：

找原因：任务结果不理想，从主观原因出发，无外乎能力问题，或态度问题。

所以从能力角度，顺着人才质量不行的思路继续深挖下去，发现是因为团队主管放宽了选人标准、忽视了团队的学习成长；从态度角度，一方面选人不当，导致文化氛围遭到破坏，另一方面业绩不好，导致士气不振，此外主管批评指责，进一步打击了积极性。

图：造成任务进度不理想的原因

找结果：任务进度不理想，对于团队而言，打击了士气，对于主管自身而言，业绩压力越大，往往越看中短期结果，采取一系列希望能够立竿见影的短视行为。

图：任务进度不理想产生的影响

找回路：经过整理，针对任务进度不理想，我们找到三条重要的“增强回路”。所谓增强回路，就像滚雪球一样，一圈一圈循环增强，不断增强原有的发展态势，让好的更好，差的更差。

回路1：因为短期业绩压力，所以放宽了选人标准，让能力不足、价值观不一致的人进入团队，导致任务进度落后，业绩压力增大，更加急功近利，陷入恶性循环。

回路2：也是因为短期业绩压力，所以减少了学习活动，同样陷入恶性循环。

回路3：还是因为业绩压力，所以主管没能控制好情绪，采取了批评、指责等最无能的管理方式，团队成员的积极性受到打击，主管的业绩压力更大了。

所以想要解决任务进度不理想的问题，关键是什么呢？关键在于主管自身，能否扛住短期业绩压力，克服工作中各项短视行为，让这三条增强回路朝着越来越好的方向运转。

04

不如让子弹飞一会

知易，行难。

在系统思考中，“时间延迟”是一个非常重要的概念，也被称为“滞后效应”，即一个动作做出之后，需要等一段时间才能看到效果，就像播下去的种子，不会立刻生根发芽一样。

刘润老师说：“滞后效应，让在空间维度上已经很复杂的系统，又增加了时间维度上的复杂性，它会让原因和结果在时空上远离，从而误导你的判断。”

学习系统思考的方法，只要认真，没有学不会的。

但是，能否意识到系统中时间延迟的存在，能否扛住短期业绩压力、坚持去做正确的事情，能否围绕长期价值而非“三张报表”开展经营，才是对管理者真正的考验。

希望以上关于系统思考的内容对您有所帮助。