引言

每个企业都有属于自己的增长曲线，只是有的企业还没找到，而有的企业已经找到并建立了第二曲线，进入稳定增长周期，这也是所有企业家都想达到的阶段。

然而在所谓VUCA时代下，信息大爆炸，来自于媒体、投资人、创业者、咨询公司等第三方的“成功方法论”也越来越多，每天打开手机都会被各种“成功方法论”所包围。

作为创业者与从业者，在想要将所谓的方法论落地时会发现，可能并不适用于自己的企业，这种情况并不惊讶，归根到企业的创新基因中去，你会发现，即使是同一个行业，同一个品类，不同企业之间的基因组成并不是完全一样的；

这种基因不止来自产品，即使是同一个代工厂，但由于企业的组织人员不同的基因，也会产生N种发展变化，企业最需要做的就是从其他成功案例中找到自己可以快速实操的move，或许你幻想将不同企业案例中不同的打法总结起来去解决自身问题，却发现并不适用。

这是因为你筛选出来的“点”，无法形成一个可以支撑你企业增长的"面"。

你之所以还没找到企业自身的增长曲线，是因为你的思维是单一的“线性思维”，而不是“立体思维+线性思维”，那么什么是“线性思维”，什么是“立体思维”？

我们举例说明：

“线性思维”：按照一条线的方式将搜集到的信息进行横向贯穿链接，注意，并不一定是“固定顺序”链接，也有可能是重新排列组合而成，也有可能是两两组合，或者更多组合方式，这种思维主要用于搜集、梳理，但并不能提出解决方案。

立体思维：将搜集到的信息进行立体式排列组合，同样，这种思维排列方式并不固定，并不一定按照顺序排列，也不一定就是三角形，也有可能是其他形状或形式，具体根据事情本身形态决定；立体思维有助于了解事情由内而外的逻辑，但同样，无法解决问题本身。

以上这两种思维方式虽然无法直接解决问题，但却是解决问题的前提，这也是咨询工作的重点part。通过这两种思维方式工作的内容结合企业自身实际情况，才可以得出real解决方案。

我们将“（线性思维+立体思维）x 企业自身实际情况”称之为「双螺旋」思维。

「双螺旋」是一种思维，也是解决问题的方式，它并没有固定的形态，不仅适用于工作，也适用于其他方面。

是的，我们又提出了一个“方法论”，卷起来。

方法论就像数学公式，没有公式我们就无法解开数学谜题

回顾企业的增长曲线，每个品牌都有属于自己的增长方式，尽管看起来大同小异，无非是定位+投放x+内容等方面，但正是因为那些“小异”，才会成就每个不同的企业增长。

我们认为消费者想要这个产品的时间、地点、原因及方式，是企业增长中至关重要的部分，我们用解决未满足客户需求的想法促进业务增长，这是我们正在帮助我们的客户增长的方式。而这背后的方法就是「双螺旋」的应用。

以下我们以妙可蓝多为例，来验证我们的观点。

市面上有关妙可蓝多的文章已经满天飞，虽然有些文章已经挖的比较深，但还是没有一篇可以系统性讲解的文章，回顾伟大航路之前的报告与文章，你会发现，我们会以系统性复盘为主，可以非常深，非常细，但总感觉少点什么。

是的，就是缺少「方法论」的指导，简单来讲，缺少做事的方法，

比如：你想学骑自行车，两个轮子靠平衡是很难自己站立的，所以就非常需要练习平衡，如果只是埋头苦练，也许可以成，但会比较费时间，而如果有方法去指导，则会更快学会，具体学车的方法论我就不展开了，大家有兴趣可以后台发给我，你们学骑自行车时的方法。

当然，还有个例子就是学滑雪，第一课是后刃推坡，刚开始感觉很难，要克服心里对雪坡上高度与倾斜度的恐惧，又需要掌握平衡努力不让自己摔倒，但在练习3次以后就会慢慢找到方法，有过体验的朋友就会知道，重点在于前脚掌与后脚跟的运用，再加上身体髋部分的结合，上半身保持重心；

在我了解到如何结合身体的各项部分功能后，慢慢的我找到了方法，并在接下来的2个小时内逐渐掌握了后刃退坡的逻辑，直到离开时，一共用了3个半小时，期间一共摔了8次，但我已经可以自如的从坡顶用后刃推下来，即使中间有倾斜直板冲的趋势，也可以自由调整过来。

而做其他事情也是同样逻辑，在所谓的方法论的指导下，效果往往会事半功倍，除非你没用对。

在增长方面也是同样逻辑，其实并不是市面上的方法论有什么问题，而是我们没有将其与自身企业实际情况做非常契合的结合，而妙可蓝多则是一个将「双螺旋」应用非常好的企业。

妙可蓝多进入市场前就在战略层面做了如下准备工作：

增长范围：机会范围的锁定。

机会评估：深入分析优先机会。

进入市场策略：将战略选择转化为有说服力的战略。

规划与实施：实施具有里程碑、目标、所有者和截止日期的具体计划。

监控与优化：优化战略和实施行动。

增长范围锁定

妙可蓝多是如何看准奶酪赛道的，都做了哪些准备工作？

前身

想了解妙可蓝多的增长因素，就必须从企业最开始进行研究，而企业的创始人往往企业成功的关键，妙可蓝多的创始人柴琇，一个在2016年就已经成为吉林省乳品第一品牌的女企业家；

在乳制品行业发展初期，由于牛奶保质期和运输半径短，“地理隔离”下行业未出现全国性龙头，众多区域龙头凭借奶源供应、分销渠道和品牌优势，盘踞各方市场，享受着行业快速增长的红利。柴琇带领的广泽乳业便是其中之一。

20世纪末，UHT奶的出现打破了“各自安好”的局面。包装和杀菌技术的革新使液态奶保质期从低温1-7天延长至常温1-个月，大大提升了运输半径。伊利、蒙牛利用常温产品率先实现全国市场扩张，快速建立全国化的品牌和渠道优势，其他乳企想后发实施全国化战略，将面临较高移动壁垒：

不论是获得分销渠道、还是塑造品牌，都要付出更高代价。此后，伊利、蒙牛整体市占率不断提升，尤其在常温奶市场合计份额已超过60％。

此时，伊利、蒙牛凭借竞争优势持续抢占市场，区域性龙头则腹背受敌：一方面是全国性龙头的市场渗透威胁，在强大竞争实力压迫下，只能眼睁睁看着地盘被抢；另一方面，乳制品行业的进入和退出壁垒较高，区域内中小厂商即使面对需求下降的压力，也不能轻易退出，仍在负隅顽抗。

广泽乳业面临的竞争环境持续恶化，仍以提升市场份额为战略目标必然会“伤敌八百，自损一千”，而高企的投资成本又让其积重难返，无法轻易抽身。

如此产业环境对于广泽乳业而言，战略性减少投入、优化现金流，并利用自身优势进入产业结构有利的新业务领域，才更有利于企业长期持续发展。

转型

那么问题来了：之后的路要怎么走？

柴琇的脑海里想起了内心深处的“隐形冠军”梦想。

那是在2007年，柴琇随着政府考察团到法国去参加世界食品博览会，在那次展会上她在乳品展厅里看到了上千个品种玲琅满目的奶酪，当时便深感震撼，原来奶酪有这么多吃法，原来牛奶可以做这么多产品。

柴琇非常激动，因为她曾在德国上过这样一堂课，是讲为什么在德国能产生3000多家世界隐形冠军，以及这些隐形冠军是如何打造出来的，当时的柴琇就开始在内心筹划，中国有14亿人口，如果能找到其中一个细分市场，她是不是也可以做出一个中国细分市场的隐形冠军呢？在这个展会上，她遇到了奶酪，使得她对自己心中的梦想更加充满了信心。

当时的柴琇自己也很困惑，并不清楚奶酪是否可以帮助她成为中国细分市场的隐形冠军，于是，心中带着这个疑问开始去全世界考察研究，为什么法国的布里和蓝纹这么有名？为什么荷兰的高达、瑞士的大孔这么多人喜欢？研究下来发现奶酪有个特点，就是每个国家奶酪消费量最大的那个系列都是不一样的，每个国家都有各自的特点。

在了解完奶酪特点后，柴琇找了法国保健然做合资，引进法国的工程师。他们找了一大批学生当徒弟，并开始学习研究奶酪，然后发现中国做奶酪的贸易商盈利都很少，销售收入也很少，所以一直就等了8年，

机会评估

直到2015年，柴琇发现了解奶酪，消费奶酪的人群越来越多了，更重要的是，那些做奶酪的企业也开始把市场教育的越来越好了，此时，柴琇“感觉”时机到了，于是，他们收购了天津妙可蓝多、达能上海工厂，投资设立上海芝然。并在2016年开始转型做奶酪。

诚然，柴琇“感觉”并不是一个简单对市场的了解，背后则是对消费者与市场深入的研究。

柴琇对机会进行了深入的分析：

市场规模

消费者需求

行业教育

行业竞争

对标海外

政策法规

就全球市场来看，乳制品发展分为三个阶段，伴随物流仓储设施、包装技术、社会物质条件的发展：

1）奶粉阶段：牧场距离城市较远，由于物流条件限制，将牛奶制成奶粉供城市和农村消费；

2）液态奶阶段：杀菌、灭菌技术的发展以及包装条件的完善，液奶高速普及；

3）奶酪、黄油阶段：社会对乳制品营养要求提升，消费场景扩张，西化生活方式渗透。

市场规模：根据 euromonitor 统计，2018 年我国奶酪市场规模（零售额口径）达 58.33 亿元，同比增 16.8%，2004-2018 年复合增速为 22.5%，仍处于高速发展期，并预计至 2023 年市场规模达 105.3 亿元。按消费量口径，2018 年我国奶酪消费量为 3.84 万吨， 2004-2018 年复合增速为 18.7%，至 2023 年预计为 5.58 万吨。

消费者需求：2018 年我国人均奶酪消费量仅为 0.28 千克/人，而美国达 16.39 千克/人、欧洲 19.01 千克/人、日本 2.32 千克/人、韩国 2.91 千克/人，我国人均奶酪消费量仅为美国、欧洲的 60-70 分之一，日韩的 8-10 分之一。

液态奶、奶粉消费增速放缓，一线城市人均液态奶消费量已接近西方国家水平，结构升级成主旋律

2018 年我国液态奶、奶粉（全脂奶粉）总消费量分别为 3290 万吨、165 万吨，分别同比增 1.1%、下滑 11.7%， 2018 年人均液态奶、奶粉消费量 23.57 千克/人、1.18 千克/人，同比增 0.7%、下滑 12.1%，目前我国人均液态奶、奶粉消费量增速放缓，一线城市人均液态奶消费量已经接近西方国家水平，乳制品消费结构升级成主旋律。

目前我国人均蛋白质摄入量逐年增加，与西方国家差距缩小。根据 FAO 数据，2013 年我国人均蛋白质摄入量为 98g/天，低于美国（110g/天）、澳大利亚（106g/天）、欧洲（102g/天），与西方国家差距缩小。

摄入结构上，优质蛋白占比偏少。优质蛋白是指氨基酸组成和人体接近，人体消化率高的蛋白质，一般用 PDCAAS（消化校正氨基酸计分）衡量，动物性蛋白的 PDCAAS 一般在 0.9 以上，其中蛋类、奶类 PDCAAS 为 1，是优质蛋白。

根据 FAO 数据，2013 年我国动物性蛋白摄入量占总体的 40.4%，显著低于西方国家及日韩。分结构来看， 2015 年肉禽类、蛋类、奶类、水产品贡献蛋白质占动物性蛋白的 54.1%、14.4%、5.2%、 26.3%，我国优质蛋白摄入占比偏低，而奶酪营养价值高，奶酪消费是实现我国膳食结构优化的有效手段。

行业教育

不同行业对奶酪市场均有教育

西餐行业：传统西餐厅增速有所放缓，但西式连锁快餐店还有进一步下沉空间。根据美团研究院发布的《2019 中国餐饮商户发展报告》， 2018 年各类餐饮商户新开店数量最多的是小吃快餐类，而数量最少的是西餐类（非快餐）。

传统西餐厅在经历了早期的快速增长后，近年来增速有所放缓，但与之相对的，西式快餐店近年来却依然保持了较为稳定的增长。以肯德基、麦当劳、必胜客为代表的西式连锁快餐店2018 年在中国开店数分别达到 5910 家、3100 家、2200 家，较 2015年开店数均有大幅增长，门店主要主要分布于一二线城市。随着国内下线城市消费水平的不断提升，西式连锁快餐店还有进一步下沉空间，开店数量仍将保持稳定增长。

以麦当劳为例，其计划到 2022 年底，中国内地麦当劳餐厅从 2500 家增加至 4500 家，开设新餐厅的速度将从2017 年每年约 250 家逐步提升至 2022 年每年约 500 家。我们预计整体西餐行业（正餐+快餐）将会维持较为稳健的增长，从而为奶酪餐饮消费提供持续的增长动力。

烘焙行业：奶酪应用较为广泛，近年来保持了较为稳定的增长。为了追求口感的丰富度以及饮食的营养健康，以往普通的烘培过程中逐渐添加各类元素，以奶酪、芝士为主要辅料的面包、披萨广受欢迎，在早期奶酪市场培育阶段加强了消费者对奶酪的认知。

2018 年我国烘焙食品行业零售规模达 2110 亿元，2011-2018 年 CAGR 达 11.71%，其中面包行业 2018 年零售规模为 364 亿元，2011-2018 年 CAGR 为11.58%，披萨行业 2018 年零售规模达 245 亿元，2011-2018 年复合增长 15.20%，均保持了较快且稳定的增长。

当前烘焙行业不断推进产品、口味创新，奶酪应用仍有进一步空间，预计后期增速也有望维稳。

奶茶行业：逐渐过渡至现制奶茶时代，芝士奶盖的应用有利于推动奶酪的进一步发展。据美团点评发布的《2019 中国饮品行业趋势发展报告》，2018 年我国现制茶饮配料推荐次数排名第一的是奶盖，我国奶茶行业已由冲泡奶茶时代逐步过渡至以芝士奶盖为特色的现制奶茶时代，这也为奶酪消费提供了较强的增长动力。

截至 2018Q3 最新数据，全国现制茶饮门店数达到 41 万家，较 2017Q3 增长 18 万家，同比增长 74%，显示出旺盛的消费增长趋势。此外，奶茶行业主要面向 80、 90 后新兴消费群体，与奶酪的消费群体高度重合，因此芝士奶盖的推广也有利于加强年轻消费者对奶酪的认知，有利于奶酪消费市场的进一步培育。

行业竞争

2018年前我国奶酪市场海外品牌占据主导地位，但格局尚未固化。

海外品牌当前市占率较高,主要有

以下几点原因：

1.奶酪发展初期受三聚氰胺事件影响，海外品牌占得先机。08 年举办北京奥运会，海外乳酪消费文化得以迅速传播，而在同年爆发三聚氰胺事件，国人普遍青睐海外品牌乳制品，海外奶酪品牌在当时具有一定的优势；

2.国内乳制品行业具有带头作用的伊利、蒙牛长期以来以液态奶尤其是常温奶为发展竞争核心，并未较早布局奶酪业务；

3.奶酪工艺流程相对较为复杂，进入门槛较高，后期更是需要大量的品牌投放去培育市场，小型乳企难以控制自身生产成本和费用，因此进入者也比较少。

综上来看，国产品牌受制于部分历史原因导致当前市占率较低，但我们认为市场格局实质并未固化，我国尚处于奶酪市场培育初期，海外品牌前期虽然通过产品工艺+技术储备优势培育了部分奶酪消费者，但却并未对消费者的整体奶酪认知和零售端的需求风尚起到引领作用，亦未建立起“国民奶酪”的品牌形象，品牌格局尚不牢固。

与海外品牌相比，国内品牌在未来发展中具备两大优势：

一是渠道方面具有本土优势，较海外品牌能够更为迅速地下沉深耕至市县级代理，随着渠道建设逐步完善，能够迅速地抢占市场空间更大的下线城市；

二是在产品研发方面，能够有效结合国人餐饮文化和口味需求开发新型产品，随着与国外品牌的产品、技术差距逐渐缩小，专业化品牌形象逐步建立，可通过引领和拓展新型消费需求去抢食市场份额。

国家政策扶持发展，奶酪行业处于加速培育阶段

受益于国家政策扶持，奶酪行业迎来发展机遇。2018 年国务院办公厅印发了《关于推进奶业振兴保障乳品质量安全的意见》，明确提出要优化乳品结构，发展奶酪制品，该政策为奶酪行业的发展带来了机遇。

此外，在 2019 年奶酪发展高峰论坛上，农业农村部副部长于康震也指出，一杯牛奶强壮一个民族，一块奶酪兴盛一个产业。让消费者从“喝奶”向“吃奶”转变。

随着奶酪扶持政策不断出台，我国奶酪行业有望加速发展。

对标海外

我国奶酪市场规模提升空间广阔

从海外国家发展来看，将奶酪消费量*10、奶粉*8 换算成原奶消费量，经测算，2018 年美国、澳洲、英国奶酪消费量占原奶消费量的 50%以上，并仍持续提升，日本、韩国奶酪消费量占比逐年提升，呈现超越液态奶态势：

美国：奶酪消费量占比从 2005 年的 55%提升至 2018 年的 65%，仍持续提升，而液态奶占比从 2005 年的 39%下滑至 2018 年的 28%，2018 年奶粉、乳饮料、酸奶占比分别为 0.2%、2.8%、3.7%；

澳大利亚：2005-2018 年奶酪消费量占比维持在 50%附近，总体小幅上升，2018 年液态奶、奶粉、酸奶消费量占比为 38.4%、0.9%、5.4%；

英国：奶酪消费量占比从 2005 年的 47%提升至 2018 年的 55%，液态奶从 05 年的 46%下滑至 18 年的 39%，奶粉占比可忽略不计，酸奶占比 4.3%；

日本：奶酪消费量占比从 2005 年的 22.9%提升至 2018 年的 29%，液态奶从 05 年的 55.8%下滑至 18 年的 42.7%，同时酸奶占比较高，2018 年达 24.8%，奶粉占比 1.2%；

韩国：2005 年奶酪、液态奶消费量占比分别为 54.3%、23.5%，2018 年达 34.1%、 46.7%，奶酪占比超越液态奶成为原奶消费主力，2018 年酸奶占比 11.5%，奶粉占比可忽略不计；

中国：2018 年奶酪消费量占比仅为 2.4%，同期液态奶、酸奶、奶粉、乳饮料占比 47.9%、37.2%、12.5%、26.8%。

对标发达国家，我国奶酪市场规模提升空间广阔。2019 年我国奶酪人均消费量仅有0.1kg，远低于发达国家人均消费量 12.91kg，也低于世界平均水平 3.13kg。对比饮食习惯相近的其他亚洲发达国家，日本和韩国的人均消费已分别达到 2.66kg 和3.23kg。

从奶酪占乳制品消费比例来看，目前我国奶酪消费仅占 1.5%，但饮食结构相似的日本和韩国已分别达到 18%和 47%。相比之下，我国奶酪消费量提升空间广阔。

总结：市场规模较大：品牌竞争较小，没有国产头部企业=国产品牌机会消费者需求较高：占据市场份额机会，品类机会市场教育成熟：消费者教育成本低行业竞争较小：竞争压力小，短时间内不用担心同行市场竞争，可放手去占市场对标海外：国内增长空间巨大法规政策支持：政策支持，民之所向

在这样的基础框架分析之下，柴琇看准了奶酪行业机会。

进入市场策略第一部分：将战略选择转化为有说服力的策略

那么妙可蓝多是如何选择进入市场策略的？包含三大部分：swot分析，定位声明、品牌价值

首先对自身做swot分析，从优势、弱点、机会与威胁四个方面入手：

优势方面：妙可蓝多在工厂产能、采购与人才、渠道、品牌端具备自身优势

工厂：妙可蓝多在上海、天津设立研发中心，引进欧洲先进的生产设备和技术，对生产车间采用高度信息化和高透明度的管控，生产稳定性高。妙可蓝多在上海、天津和吉林建有 4 个奶酪加工厂，在澳洲有 2 个间接参股的合作工厂。

产能提前布局：奶酪的生产需要厂房建设以及进口设备支持、冷链产品要求更高，特定产品需要定制生产线，因此需要大额资本开支以及时间成本（至少两年时间）。

妙可蓝多在产能建设上具有先发优势：

1）2019年妙可蓝多共有奶酪产能约 3 万吨，其中天津妙可食品 1.3-1.5万吨，主要生产马苏里拉奶酪，上海芝然约 1.5 万吨，主要产品为芝士片（产能约 1 万吨）以及奶酪棒，吉林工厂主要生产手撕奶酪、鳕鱼奶酪、马苏里拉（零售渠道）；

2）产能建设周期长，妙可蓝多上海芝然于 2015 年末开始改造，2017 年底第一条生产线才投产，截至 2018 年底仍处于在建阶段，已投入 2.95 亿元，预算总投入 6.16 亿元，目前已转固 2.74 亿元，在建工程进度 65.18%；

3）后备产能丰富，在建上海芝然、吉林中新项目。

采购端：妙可蓝多建立起了覆盖欧洲、美洲、大洋洲的全球采购网络，具有全球乳制品交易平台（GDT）竞拍资格。为从根本上保证产品品质，妙可蓝多在吉林省建有万头奶牛生态牧场，奶牛全部为进口自澳洲的荷斯坦奶牛，奶质已达欧盟标准。广泛的采购渠道一方面有利于妙可蓝多自身原辅材料的采购，把握市场变动趋势，保证自身乳制品加工板块原辅材料的供应，减少原辅材料价格波动对生产经营的不利影响。另一方面，可以增加妙可蓝多产品销售的种类，满足下游客户的相关需求，为妙可蓝多广泛参与乳制品行业竞争奠定产品基础、积累客户资源。

人才端：引进和建立了以“中国奶酪第一人”刘宗尚领衔的研发团队。刘宗尚从事奶酪事业长达二十多年，其奶酪和奶油的研发技术是中国乳制品界的权威。刘宗尚曾担任法国 Bongrain 集团（现更名为 Savencia 集团）技术中心研究技术员，保健然（天津）食品有限妙可蓝多生产经理。在刘宗尚的带领下，研发团队成功生产研发出了马苏里拉奶酪、奶酪棒、鳕鱼奶酪、芝士片、手撕奶酪等产品。妙可蓝多计划与各大高校和海外机构合作成立研究中心，进一步研究出适合中国人口味的原制奶酪。

渠道端：妙可蓝多在国内有较好的渠道基础，前身是吉林省龙头乳业，对渠道开拓及经销商管理有丰富经验。妙可蓝多 16 年奶酪业务线下基本以餐饮渠道为主， 2017 年开始决心开拓零售渠道，C 端增速大幅高于餐饮。

妙可蓝多在 2016 年布局线上，马苏里拉奶酪 2016-2018 连续三年位于天猫同品类销量第一，处于绝对领先地位，同时 2018 年上半年推出的奶酪棒，在 2019 年京东/天猫 618 活动中在同品类销量位列第一。

妙可蓝多 2018 年开始推进全国化，截至 18 年底进入 5 万个终端，19 年一季度末拥有 1922 个经销商（其中奶酪经销商 800 个），目前妙可蓝多在山东、河南、湖南以及广东地区部分下线城市市场动销以及整体铺货情况较好，2019 年区域扩张、渠道下沉继续推进，计划进入 10 万个终端，我们认为国产品牌渠道下沉能力强于国外品牌，妙可蓝多将持续占领奶酪蓝海市场。后面会提到妙可蓝多目前的渠道情况。

另外，妙可蓝多选择优质经销商（具备相关奶酪产品或冷链食品经销经验）合作，不断优化经销商结构，渠道建设稳扎稳打。

产品端：2017 年以前，妙可蓝多的奶酪仅局限于餐饮渠道，产品主要包括马苏里拉奶酪、芝士片、奶油芝士，其中马苏里拉奶酪在天猫同品类连续三年销量第一，贡献了大部分销售收入。在2017年，妙可蓝多的产品范围迅速拓宽，新开发了零售及儿童系列奶酪产品，儿童成长杯、新鲜奶酪等产品相继上市，但餐饮渠道的马苏里拉仍是妙可蓝多的核心主力单品，零售渠道尚未完全打开。在2018年，妙可蓝多研发出主力零售奶酪产品——儿童奶酪棒，奶酪棒的推出获得了巨大成功，成为继马苏里拉奶酪过后又一销售过亿的明星单品，同时鳕鱼奶酪、手撕奶酪等新产品也相继上市，极大丰富了妙可蓝多现有的产品体系，使妙可蓝多奶酪产品从马苏里拉单一品种真正发展成多品种运营，助力妙可蓝多在餐饮、零售双渠道并驾齐驱。

在同类国产品牌中，妙可蓝多产品体系最为完善，走在国产品牌的最前列。国产品牌中，仅有蒙牛和妙可蓝多建立了全产品体系，但前者每个系列下仅有 1-2 个子产品，远不如妙可蓝多的产品丰富；光明尚未推出休闲零食系列的奶酪产品；而伊利则缺乏餐饮系列的奶酪产品。完善的产品线奠定了妙可蓝多在奶酪市场的先发优势基础，与国内同类型竞争企业之间拉开了 1-2 年用以建立全产品线的时间差距。

市场进入弱势：

主要来源渠道管理与竞争方面：

1.妙可蓝多是新进市场的品牌，b端渠道进入缓慢，c端还需品牌教育，相对于已经进入市场多年的外资品牌来说，很难取代b端在渠道的地位。外资品牌林立，中国乳制品行业起步较晚，海外企业在品牌、产品和消费者教育方面具有先发优势。

2.如果头部乳业品牌建立奶酪品牌，可能会在短期内从渠道与品牌方面赶超，头部企业具备成熟供应链采购与建设经验，并具备完善的管理机制，在经销商与渠道开拓管理方面，妙可蓝多将处于弱势。

3.资金短缺，相对于外资与头部乳业企业，妙可蓝多的资金储备相对较弱，一旦资金链断裂，会陷入被动，恐会作竞品嫁衣，前功尽弃。据创始人介绍，在投放全国媒体与购买设备时，曾向光大银行贷了五个亿。

市场进入机会：妙可蓝多在奶酪口味上有创新机会，研发更适合中国人体质的奶酪，这点与飞鹤奶粉“更适合中国宝宝奶粉”机会相似，进口奶酪口味并不适用于国人。而在渠道方面，头部竞品对于下沉城市渠道较少，对经销商管理不精。妙可蓝多可通过深耕下沉城市进行教育，再反攻一线城市市场。在品牌方面可打造国民品牌形象，增强民族自信，加深品牌印象。

市场进入威胁：总体来说，在法规与政策方面，威胁不大，主要威胁来自于同行头部竞争，及乳业巨头入局抢占市场

进入市场策略第二大部分：用产品打动用户

定位声明：定位强调的是品牌本身是什么，与目标用户有什么关系。

从国内定位成功的案例来看，几乎都是同一种风格，当然，主要也是因为出自同一个定位方法体系。

“雅迪，更高端的电动车、青花郎，中国两大酱香白酒之一（现在已经更换）、飞鹤，更适合中国宝宝体质、”等，这些耳熟能详的广告词背后是品牌定位的深思熟虑，而这些品牌能够依靠定位做大做强，背后则是每年上万场定位落地的活动与全国渠道的铺垫。

定位对于规模较小的企业来说，并没有太大意义，即使你可以讲清楚你创立的品牌是什么，与用户是什么关系，但依然无法全国销量遥遥领先，做到行业头部。

很简单的道理，定位需要在很长的一段或周期时间内用声量进行宣传，在妙可蓝多投放广告期间，竞品也曾投过，但效果很差，原因主要是因为投放不够聚焦与定位不清晰。

那么妙可蓝多的定位是什么，与用户的关系是什么？

在2017年的时候，妙可蓝多其实还没有定位，并不清楚品牌到底是什么，与用户的关系是什么。只是确定一点：就是宣传奶酪棒的营养成份，所以在广告结尾只有一句“好好吃哦”，来引导孩子好吃。

提到孩子就是必须再往前推，妙可蓝多是如何选择儿童作为首要目标人群的？

其实这里没有太多的大道理，当时在找目标人群的过程中，最直接的道理就是“教育要从娃娃抓起”。柴琇意识到要打高势能人群；儿童零食市场空间大，存在品类空白区域，并没有儿童奶酪大品牌，根据第七次人口普查数据显示，我国 0-14 岁儿童人口达到 2.5 亿，（第六次人口普查，我国 0-14 岁儿童人口达到 2.2 亿）

儿童零食有千亿以上市场规模，随着消费升级，健康性、营养性、趣味性成为儿童零食主要消费需求；而在这些方面的产品供给还是有空白区的，很多品类愿意尝试但复购率低，而儿童奶酪棒则兼具营养健康和趣味零食属性。

国人的饮食文化是很难改变的，改变成年人的饮食习惯是比较困难的，需要做非常大的市场教育，这也是为什么食品企业从来不敢做颠覆我们认知的产品。

于是，柴琇瞄准了儿童群体，因为这部分人群尚未形成固有认知，较成人是更容易教育的，所以当时便选择儿童的高势能人群破局，产品就是奶酪棒。

定位“更适合中国宝宝口味”，加大广告营销费用投放。

海外品牌百吉福、安佳向消费者宣传其卖点是进口奶源和采用欧洲工艺，妙可蓝多在宣传上主打点是“更适合中国宝宝口味”，与当初飞鹤“更适合中国宝宝体质”的宣传理念一致。

那么目标受众有了，品牌也做了大量的推广，宣传内容主要为高钙营养奶酪棒。

在第二年的时候，就找了定位妙可蓝多做了战略定位，值得一提的是，第一年并不是没有找定位妙可蓝多，而是后者认为其前期体量较小，没有接。在第二年的时候，双方就确定了合作。

当时的柴琇认为很亏，因为花了2k+w只给了几句话，其中：在“奶酪就选妙可蓝多”与“儿童健康零食妙可蓝多奶酪棒”两句话陷入了纠结，柴琇认为妙可蓝多要等于奶酪，不能等于零食，不管多健康，都不能等于零食。

于是就选择了前者：“奶酪，就选妙可蓝多”，下面我们就这个定位展开分析。

我们认为“奶酪，就选妙可蓝多”这是一个给品牌“留前路”的定位，往后，现在已经有了儿童人群的市场；往前，还可以拓展成年人与老年人市场。

这个定位还是比较“聪明”的，前期瞄准儿童群体，针对这部分人群及家长，告诉他们奶酪就是妙可蓝多，而不是“儿童奶酪，就选妙可蓝多”，并没有把品牌锁死在儿童群体上，但家长及儿童看到这个广告后，依然会认为“儿童奶酪，就选妙可蓝多”，就是因为这个广告的内容及产品的包装都是儿童风格。没错，这也是「双螺旋」思维。

永远保留plan [b&c&d&...]。

总结来看，妙可蓝多的定位主要针对2b与2c：

2b方面有餐饮烘焙的渠道、代工；而2c主要是针对不同年龄的消费群体。

妙可蓝多的定位主要目的就是占领品类，从品类占领消费者心智，目前虽然只有儿童奶酪棒的广告在投放，但观众却不止是儿童，上班族，家长，老人都会在每天的重复中记住妙可蓝多就是奶酪这个概念，从而为品牌未来布局其他年龄产品做洗脑式的铺垫。

也就是说，如果未来妙可蓝多要推出年轻人群的奶酪产品，依然可以用这句话，只需要更换产品、包装与代言人即可。

而“奶酪，就选妙可蓝多”这是一句典型的引导式语句，正常情况下，我们普通人是不会轻易被引导影响的，例如，你身边的同事有一天告诉你：“买咖啡，就选三顿半”，正常你的反应会是：“为什么？”而不是；“哦，我知道了”。

那么我们普通人会在什么样的情况下受到引导影响呢？

答案是：

1.你认可的人告诉你的话。

2.在你认知盲区范围内。

先说第一点，回想一下，你是否会受到身边朋友或者同事的推荐而种草某个产品，你是否会种草甚至拔草你经常刷的博主推荐的产品，你是否会购买明星代言的产品，在直白一点，你是否认可父母或家人的话？

答案很明显。我们会受到我们认可的人的影响，要注意，影响是指“影响你的思考决策或者购买决策，但无法直接促成交易”，这也就是为什么很多品牌找kol投放，但却效果并不明显的原因，并不是kol推荐的每一款产品，粉丝都会有购买行为，最终是否会产生购买行为主要还是取决于kol是如何体现产品特性的。

比如，前段时间某电动牙刷在抖音的投放，找了很多比较小众的kol投放，我看到后第一感觉就是这个费用打水漂了，为什么，因为这些博主的内容都是一样的，开头、结尾都是统一风格，与这些博主平时的状态完全不一样，甚至可以感到博主在“被迫营业”，为了恰饭努力的样子。

这种视频内容显然并不是粉丝喜欢的样子，在前期铺垫的时候，博主就已经显露出不自然的状态了，似乎背后有人用枪顶着他的后背，在逼他说那段本不想说出来的话。

最关键的是：我们作为粉丝很清楚，他是财经领域的博主，品牌非要他去说电动牙刷的参数，这不是搞笑吗？Wtx？粉丝也是正常人，粉丝认可博主在财经方面的能力，但并不认可他在电动牙刷参数方面的能力，你觉得这样的广告会有效果吗？这是个典型的“认可的人做了不认可的事”的案例。

那么，哪种方式是“认可的人做了认可的事”呢？

在这里也必须将清楚，很简单，还拿kol举例，让这位擅长某个方面能力的博主，用自己擅长的方式将产品与情景结合进去即可。

还拿电动牙刷举例，还拿财经博主举例，让财经博主用自己平时讲财经的风格与内容去讲这个电动牙刷，中间可以设计一些特殊场景来体现产品特性；最适合的可能还是旅行博主与职场博主，品牌应该找使用产品场景最多的博主的逻辑去投放，旅行博主与生活博主会经常分享旅行随身用品与生活vlog，产品在日常视频中不经意间的露出，其实是最好的效果，而且费用也低，这也就可以扩大投放人群比例，造成一种大家都在用的效果，很自然就会被种草。后面还有很多端口来承接，这里就不展开。

说回第二点，在你认知盲区范围内，也就是你不懂的东西，你可能会轻易相信陌生人，新闻里播的电信诈骗就是这个逻辑，即使你再有钱，见的再多，也有你不懂的领域。

比如，奶酪是什么做的？汽车是什么组成的？如果不是专业从事人员，我们普通人这一生，可能都无法涉及到所有行业，懂所有知识。我们往往在不懂的情况下，会求助百科或是身边人，甚至什么也不做，任凭它在那里，只要对我们没有影响。

广告就是这也一种存在，我们也不会花费精力去研究这件对自己没有意义的事。

“奶酪，就选妙可蓝多”，为什么？有意义吗？没有，那有没有别的选择呢？没有，为什么？因为没有别的品牌也这样宣传自己

没错，这就是品牌这样定位的目的，在你想选择其他品牌时发现，好像只有这个品牌说自己如何好，而别的品牌宣传则是：“伊利，儿童奶酪棒”，“妙飞，新一代奶酪棒”，“奶酪博士，专研0-6岁宝宝真奶酪”，要么宣传奶酪棒，要么就是针对儿童。

显然，其他品牌并没有妙可蓝多的“野心”大，也许是没有考虑更加周全，成年人的产品或将不是奶酪棒形态，而品牌定位到儿童之后，再去定位成年人会很难教育，如：伊利，成人奶酪棒。

经过长期的教育，我们已经知道伊利是儿童奶酪棒，当你出成年人产品的时候，从顾客角度来看就会觉得很奇怪，但从品牌战略角度来说就是，品牌战略不清晰，不同品类用同一个品牌就会出现这样的问题。

而妙可蓝多则是避免出现了这样的问题，尽管之后如果要出成人款或老年人款还是需要重新定位，但“奶酪，就选妙可蓝多”这句话基本不用变，因为这个定位适用于不同客户群，这就是准确定位的战略意义。

回顾国内定位的典型案例，我们可以总结为以下几种，并不一定适用，但也可以参考下：占领品类式：奶酪，就选妙可蓝多，品牌名称加品类满足心智式：更高端的。。更健康的。。更适合中国人的。。品牌名称加某个心理需求借位式：中国两大酱香白酒之一，与头部竞品做对比，反常理式：瓜子二手车直卖网，与行业规矩相悖，形成反常效果

品牌价值：妙可蓝多的价值观

妙可蓝多则是选择了两种方式结合的形式来传递品牌内容。这就是「双螺旋」思维。

第一，选择了儿童心中认可的IP形象来做包装，让儿童对于品牌没有抗拒力。

汪汪队立大功是当时的热门IP，即使现在也处于头部热门IP位置，在儿童心中占据很大地位，我隔壁家2岁的儿子天天学“狗叫”，当时我还纳闷是怎么回事，后来才知道是动画片影响的，这使我想起了彼时的小猪佩奇，小朋友看后每天学“猪叫”。

对于妙可蓝多选择汪汪队我没有觉得太意外，毕竟只要各方面资源条款谈合适的话，都可以签约；让我意外的是儿童奶酪行业没有品牌签约同样热门的IP 熊出没，根据百度指数显示，熊出没热度比汪汪队高出很多；

第二，选择了孙俪作为品牌代言人，寓意让家长对品牌没有抗拒力。

“娘娘”的魅力曾征服过很多品牌，swisse的“娘娘钙”曾在网络风靡一时，孙俪的形象正面，没有绯闻，家里也有儿女；让孙俪来为品牌站台，为品质代言，是让家长放心的因素。

而竞品伊利则是选用了刘涛来为品牌代言，效果同样不错，正是刘涛的故事很多人都知道，加之这几年刘涛参演的电影、电视剧也很多，代言明星频繁在公众面前露出，显然会对品牌更有利。

所以，汪汪队立大功IP是为了吸引儿童，而孙俪代言则是为了品牌品质保证取得家长信任；这就是「双螺旋」思维的应用。

规划与实施

前面将定位与进入市场策略确定后，接下来就是要真正落地的时刻了。

首先线上，妙可蓝多在央视中央一台与少儿频道进行了精准时间段的投放，其次，是在线下分众做了精准触达。

两种推广都是用广告的形式，这其中的广告策略与飞鹤、雅迪、瓜子二手车、香飘飘都是类似打法。

简单阐述下：总共有3段广告第一段广告开始就启用了《两只老虎》这首儿歌的改编，市面上普遍认为选择这首是因为儿童熟悉，wrong！

现在的儿童每天看的是光头强与灰太狼，要么就是汪汪队与佩奇，去哪里看“两只老虎”？试问，你有看过《两只老虎》的动画片吗？

这首歌是一代一代人传唱下来的，曾经还出现九年义务教育的课本和磁带中，而且也不是中国的，是根据法国童谣的《雅克兄弟》改编而成，而曾经在课堂上学过这首歌的同学们都也已为父母，明白了吗？

这首歌听起来朗朗上口，但是小朋友没听过，在听完后只会记得：♬“妙可蓝多～妙可蓝多～奶酪棒～奶酪棒～高钙又营养～陪伴我成长～真美味～”♬。

换言之，这个音乐同时也是放给家长听的，回顾国内的广告，基本都是儿歌改编，很少有拿流行歌当作广告歌曲，就是因为这些儿歌伴随了国人一代又一代的成长，已经刻在国人的骨子里了。

第一段广告主要是讲妙可蓝多奶酪棒的营养成份，要知道，当时投放的时候，还没有竞品的广告，在很长一段时间内都是这一个品牌在做推广，受众很容易就会被影响；这就是抢占先机的重要性，先入为主，在别人还没反应过来的时候抢先投入教育，从而占领心智。

然而现在，已经群魔乱舞了，各种奶酪棒的广告每天在各种每天上播放，受众已经开始厌烦，已经对品牌形象出现模糊意识，这个时候再想让受众记住，很难了，除非你找到一个新的目标渠道去投放。

第二段广告就不一样了，主要是增加了品牌定位在其中，加深了消费者对妙可蓝多就是奶酪品类的认知，同时，用“销量增长300%”表明产品热销，因为那个时候还没做到全国第一。

这种第二段用销量来证明品牌的方式在定位案例上都可以找到痕迹，香飘飘就是其中之一，那句绕地球xx圈，让无数网友吐槽；然后是瓜子二手车、雅迪、飞鹤等都在第二段广告使用这种手法来告诉消费者自己销量高，说明卖得好，买的人多。

我个人是不太认可这种方式的，仅代表个人观点，你卖的好和我有什么关系？但在真正购买时会发现，一旦在购买决策时产生来纠结犹豫，最后下单的那根稻草就是因为那个品牌销量高，所以这种手法还是有效的。

第三段广告则是加入了场景，放学的场景、出门玩耍的场景等，就是为了加强消费者的使用频率，从而达到销量提升的作用。

这是个非常好的营销方式，举个栗子：你平时刷牙会把牙膏挤满在牙刷上吗？在刷牙的时候是不是总会漏掉一半？

当时在央视很火的牙膏广告想必大家都看过，但有没有注意牙膏挤在牙刷上的量非常大？

整个牙刷上都布满牙膏，当然，主要是为了画面呈现出来很好看，但这个画面却也影响了很多消费者的使用过程，部分消费者包括我自己都会学着广告里那样把牙膏挤满在牙刷上。

你去看张同学的视频，他也是这样，挤满后在准备刷的时候总会漏掉一点在地上，但我们看到这样的情况时总是会觉得浪费，但却很少去改正，总是觉得就漏掉一点，没有关系，还有很多，或是下次少挤一点，但下次就又会挤满。

然后就会发现，牙膏用的好快，几乎一个月到三个月就得买新的。一年下来，在牙膏上至少购买3次，所以牙膏的销量你懂得。

其实，我们刷牙的时候并不需要挤满那么多的牙膏，口腔专家提醒，只需要“能够刷干净牙齿的量即可”。

这么多年，你是否一直挤满整个牙刷呢？这其实是品牌在促进销量的一个设计，一是为了好看，二是可以潜在影响受众的心智，认为刷牙就是需要挤满牙膏。

这就是场景的力量，它会影响受众的心智。

第四段则是增加了送礼场景等，这里就不展开分享。重点在于前三段打开市场，占领消费者心智。

战略就是形成一套独具的运营活动，去创建一个价值独特的定位。对于如何创建“独特的定位”，波特给出了三种方法。

第一种方法，基于产品类别的定位，即企业需提供顾客不同的产品或服务；

第二种方法是基于需求的定位，即满足有独特需求的客户群体；

第三种方法，基于顾客接触途径的定位；

--战略之父迈克尔·波特

有的朋友可能要说了，广告投放不就是花钱的事吗，有钱谁都可以投啊。

其实广告投放还真不只是“花钱”的事，而是要花“对钱”的事，不说别人，就说原来奶酪头部企业品牌，百吉福，作为一个普通大龄青年，如果不是从事这个行业的人，你听过这个品牌名字吗？作为快销品牌，大众都没有听过，如何做到更大规模？

实际上，在妙可蓝多大手笔投放广告之前，百吉福基本很少在外投放广告，不是没有预算，而是没有竞争对手值得它这样去做，直到妙可蓝多出现后，它才去象征性的做了些投放，但是没有妙可蓝多的效果好，原因很简单：不聚焦。

翻译过来就是：没有投放到受众的视线内，换言之，它并不知道受众的关注点在哪里，毕竟是外企，1998来中国，二十年的时间，足以将野心勃勃的巨头磨成安于现状的狮子，百吉福针对中国的消费者并没有学会如何本土化运营，特别是儿童，它只是进一线与二线城市的大型商超渠道。

面对中国的媒体，百吉福显然有些不知所措，如果它去联合熊出没的IP，也去分众与央视综合及央视少儿，甚至是全国卫视的投放，那么现在一定是稳居第一，以这十几年积累的品牌护城河，后来将没有品牌足以超越，可惜没有如果。

这个案例也在警醒各大品牌要居安思危，时刻加强企业的护城河，这个无形资产，才是企业最大的壁垒。

监控与优化

而在进入市场后，重点就在于渠道与经销商了，

在渠道扩展方面，在 2016 年转型升级之初，妙可蓝多即确立了线上线下双轮驱动的市场新零售战略。2017 年起开拓零售渠道，网点数量从 2017 年的 1.3 万家增长至 2019 年的 13.2 万家。截至 2021 年 6 月底，妙可蓝多已覆盖了 36.3 万零售终端。以全国约 50-60 万低温终端网点计算，覆盖网点比例达 60%以上。

在扩张渠道的同时，妙可蓝多亦通过导购地推不断进行产品教育，持续增强单网点的售卖力。

低温奶酪棒主要在 KA 渠道及电商渠道进行销售，也涉及部分 BC 类超市、休闲食品连锁门店、母婴渠道等，由于需要冷链运输及冷藏，渠道较常温食品受限。

妙可蓝多渠道铺设是典型的“农村包围城市”的方式，从二三线城市入手到反攻一线城市，不断扩大渠道覆盖率。

在外资品牌难以覆盖的区域进行布局，此前在一线城市，外资奶酪品牌牢牢占住市场，妙可蓝多作为新兴品牌很难直接与其抗衡。因此妙可蓝多选择了先攻入二三线城市，在积累了一定消费者认可之后再进入一线市场。

妙可蓝多渠道体系分为 2B 餐饮工业和 2C 家庭餐桌、即食营养两大板块。

餐饮工业渠道方面，妙可蓝多凭借研发能力和产品定制能力，已经进入多乐之日、萨莉亚、达美乐、全家等众多烘焙茶饮、餐饮、便利店大客户的渠道。

零售渠道方面，妙可蓝多传统线下渠道与全国性和区域性连锁商超、大型连锁便利店和母婴店保持良好合作，电商渠道既覆盖天猫、京东等主流平台，也积极拓展盒马鲜生、叮咚买菜等新业态。

区域市场不平衡，渠道下沉空间大。

推动全国布局，拓展薄弱市场。过去妙可蓝多的销售收入主要集中于北区，近年来妙可蓝多持续加快对中区、南区的渠道建设。17-21Q3，中区、南区销售占比从33.5%提升至55.3%。目前妙可蓝多已经覆盖全国95%以上地级市和80%以上县级市。

相较于外资品牌，妙可蓝多渠道下沉能力更强、渠道更为多元化。主要竞争对手百吉福渠道是多层分销制，区域经销商下设地级市分销商，在县级设下一级分销。妙可蓝多渠道体系则相对扁平化。以河北地区为例，妙可蓝多在当地经销商数量上百家，单个经销商体量在几万到几十万之间；而百吉福仅有几家经销商，一级经销商体量在百万元级别，下设多级代理商。

渠道扁平化的优势在于可以在渠道下沉过程中更好地保证经销商利润、保证产品终端利润。渠道类型方面，百吉福主要以 KA 渠道为主，妙可蓝多线下零售渠道包括现代和传统渠道，根据调研，现代渠道销量占比高于传统传统渠道，而传统渠道利润贡献则高于现代渠道；此外，丰富的渠道构成为不同渠道间产品动销调配提供了更多空间。

在电商渠道，“妙可蓝多”品牌持续强化，进一步巩固其在电商领域奶酪销售的领军优势。妙可蓝多不断夯实天猫、京东两大电商平台基础，其中天猫销售占比最大，妙可蓝多天猫品牌旗舰店上半年跃升至最高层级，超越大部分零食品牌，成为头部店铺，而在京东平台则连续三年荣膺 “消费者最喜爱的黄油奶酪品牌”，并且为京东生鲜类目的头部合作商家。

此外，2018 年妙可蓝多进一步拓宽电商平台渠道，新设立了有赞妙可蓝多商城，开设拼多多品牌店、下厨房旗舰店，进入苏宁自营、每日优鲜等平台，进驻蜜芽等母婴电商，持续探索新零售趋势，线上获客能力稳步提升。

而关于经销商，妙可蓝多在选择时主要考虑三个方面：

（1）硬件方面，优先考虑有低温冷藏库、低温冷冻库，并且运输车辆具备冷藏冷冻条件的经销商。车辆在一个周期内将产品覆盖至全部网点也是一个必要条件。

（2）考虑经销商是否有经营类似产品的经验，能否迅速将产品铺设到终端。从经销商历史情况看，妙可蓝多多数经销商是原来百吉福的原经销商和原先经营酸奶的经销商，此类经销商在冷链配送方面经验丰富。

（3）考察经销商的网点数量及渠道下沉能力。妙可蓝多每年会对经销商进行淘汰，确保经销商团队质量。

实行阿米巴模式，渠道扁平化保证渠道和终端利润。妙可蓝多的渠道建设策略不同于竞争对手，妙可蓝多注重渠道下沉，无论是大城市还是县级的经销商均采用一级代理模式。妙可蓝多在渠道上采取阿米巴模式，渠道扁平化可保证经销商利润和产品终端利润。

给经销商提供多方面支持，保证终端动销和库存周转正常。妙可蓝多对经销商实行年底返利政策，同时在产品陈列费和导购人员底薪方面给予资金支持。此外，妙可蓝多会协助经销商解决产品滞销的问题，保证终端动销和库存周转正常。

终端制胜法宝——有效陈列和有效试吃。妙可蓝多要求经销商达到产品的有效陈列和有效试吃：

（1）妙可蓝多在指导经销商进行产品排列时，会优先把奶酪产品摆在醒目且容易拿取的位臵，方便儿童进行选购。

（2）推出产品试吃活动，由导购给小朋友分发试吃样品，让顾客更了解妙可蓝多奶酪棒，试吃后有利于推动后期转化为实际购买。

妙可蓝多渠道快速拓展主要来自于：

1.高标准选拔有经验的经销商；

2.渠道扁平化保证经销商利润；

3.给经销商提供多方面支持，保证终端动销和库存周转正常；

4.终端实行有效陈列和有效试吃；

妙可蓝多也积极开展社群粉丝运营，如开展 1 分拼团和免费试吃活动等一系列分享式营销活动，为产品积累了大量的粉丝和良好的口碑。

如妙可蓝多曾与某西点品牌联合组建社群，通过发布多人拼团任务引发裂变传播，用户花 1 分钱开团并邀请 2 位好友参与拼团成功，就能获得 2 条芝士棒+1 块小面包。免费试吃活动吸引了大量用户加群。

常见的裂变手段在前期为妙可蓝多积累了大量用户和曝光度，为社群粉丝运营夯实了基础。除了微信社群，妙可蓝多还在小红书、抖音、天猫社群中与达人合作，借助各平台大 V 及 KOL 的影响力进行消费者市场教育，通过网络直播、产品评鉴来引流带货。

产品方面：根据终端消费者反馈，对比竞品，妙可蓝多奶酪棒口味较为清淡，口感更细腻、丝滑，产品打开后不存在油脂和水分析出现象，可以完好形状，产品力远胜除百吉福之外的其他竞品，这得益于设备、工艺、配方等综合形成的较强产品力。妙可蓝多统计，线上客户 90 天复购一单的比例达 20%。

我们试吃了妙可蓝多与百吉福的奶酪棒，发现百吉福更甜，口感更腻。但同时也发现一些问题，在超市的货架上并没有奶酪的指引，以至于我们在第一次并没有找到，而且并没有专属货柜来做品牌陈列宣传，也没有比百吉福展示的产品多。它们用的都是卡士的冷柜，卡士是赢家。

妙可蓝多第二增长曲线

2021年，妙可蓝多推出常温奶酪棒，妙可蓝多很多年之前便进行常温奶酪棒的研发，于2021年 7 月南北区合并后成立了专门的常温事业部，由原来的南区负责人负责，并于2021年 9 月上市常温奶酪棒。第一批常温奶酪棒产品主要在山东、河南、河北、江苏、上海销售。

我们认为，常温奶酪并不一定就是妙可蓝多的第二曲线，相较于海外市场与老年人群或年轻人群，我们更倾向于后者。妙可蓝多目前在众多竞品中存在口碑下滑现象，有用户反馈产品性价比较低，综合来看，想保住龙头位置，需将产品品质再次提高。

妙可蓝多在常温奶酪棒上的核心优势在于：

1）产品力强：妙可蓝多经过 2-3 年的研究，解决了核心配方问题，使得常温奶酪棒拥有和低温奶酪棒相似的口味和口感，这是很多竞品妙可蓝多一直在攻克的，但还没有解决的问题。因为常温下蛋白质容易变质，常温奶酪棒口味难以和低温产品一样。

2）生产设备优势：妙可蓝多对生产技术进行升级，解决了常温下杀菌消毒，以及产品不掉棒的问题。目前国内拥有常温设备的企业数量不多，妙可蓝多与设备提供方签订了排他协议，竞品短期内较难赶上。

3）产能储备优势：妙可蓝多目前拥有充足的产能储备，能满足今年到明年的需求，竞品补产线需要一定周期。

常温奶酪棒从战略定位及渠道铺设方面会与低温奶酪棒相区分：

1）定位差异：低温产品定位高端，未来会推出有机、51%干酪含量等更高端的产品，提升整体毛利率；常温产品定位功能性，定价略低于低温产品，但毛利率与低温产品相当。

2）渠道差异：妙可蓝多会对常低温产品的销售区域作区隔，常温产品会更多覆盖流通渠道，低温产品更多覆盖 KA 等大店渠道。传统奶酪棒产品在运输及储存过程中需要保持低温，常温奶酪棒产品可打破冷链运输的壁垒、降低运输成本，有利于产品进一步向三四线城市渗透，贡献增量空间。

从渠道角度看，全国约有 60-70 万个低温渠道终端，常温渠道约有 500-600 万个终端，对妙可蓝多有效的终端大约 200-300 万个。有了常温产品，妙可蓝多能够快速抢占更多市场份额。

根据光大证券研究所测算，常温奶酪棒预计 300 亿元。常温奶酪零食的推出，一方面增加了奶酪零食的铺货渠道，预计在原来 60-70 万个渠道空间的基础上增加 200-300 万个渠道终端；另一方面提高了消费人群的覆盖和渗透率，拓宽了零售端奶酪市场规模的空间，常低温不重叠，常温新做增量。妙可蓝多规划常温奶酪棒经销商和渠道均不与低温重叠，新增招募高毛利休闲零食经销商，常低温区隔，分区投放主打增量。截至Q3，预计常温经销商近1000家。

与蒙牛联姻

蒙牛与妙可蓝多在历史上曾有过两次股份合作第一次是2020 年 1 月 5 日，妙可蓝多引入战略投资者内蒙蒙牛；妙可蓝多与控股股东柴琇、内蒙蒙牛共同签署了《战略合作协议》，各方一致同意将积极开展各类奶酪产品的开发和推广，并进行销售渠道共建、营销资源共享、产能布局提升等多方面、多维度的业务合作，实现优势互补，合作共赢。

我们认为，这次蒙牛战投入股的助力主要体现在四个方面：

1）妙可蓝多治理：来自乳制品巨头的背书，提升管理效率，增强运营和抗风险能力，蒙牛可派驻财务管理人员，加强监督和治理。

2）资金层面：蒙牛增资缓解妙可蓝多资金压力，优化资产负债结构，财务费用有望缓解。

3）业务层面的共赢：妙可蓝多给蒙牛的代工业务量有望大增，且通过蒙牛进行原材料采购有望使得妙可蓝多原材料采购成本下降。

4）竞争环境的变化：妙可相当于变相加入蒙牛系，外部竞争威胁减小。蒙牛作为中国乳制品企业两大龙头企业之一，拥有全国销售、经销网络，渠道力品牌力很强。本次蒙牛入股及战略合作，既体现了蒙牛对妙可蓝多在奶酪领域品牌、产品、渠道的认可，也意味着妙可未来面临的外部竞争（此前市场普遍认为其最大竞争对手为国内乳制品龙头蒙牛伊利）威胁有望减小。

第二次是2021 年妙可蓝多定增完成，内蒙蒙牛正式成为控股股东。在蒙牛成为妙可蓝多控股股东后，我们认为妙可蓝多有望在采购资源整合、产能布局提升、销售渠道共建、技术研发支持、妙可蓝多治理优化和竞争威胁削弱等多方面受益。

1）采购资源整合：蒙牛拥有丰富的全球优质牧场资源，其海外奶源地延伸至丹麦、澳大利亚、新西兰等黄金奶源带；在国内，蒙牛凭借参股大型原奶生产企业现代牧业、中国圣牧等提升自控奶源比例，通过与华羚乳品、上陵牧业等签署战略合作提升奶源供给稳定性，其规模化、集约化奶源比例达 100%。未来妙可蓝多进入蒙牛采购体系后，预计可降低采购成本、保证供应稳定。

2）产能布局提升：妙可蓝多产能建设资金需求巨大，此次定增产能建设项目投资总额达 28.98 亿元。

3）销售渠道共建：妙可蓝多初步建成全国化渠道网络，但地区结构不平衡。2021Q1 末，妙可蓝多北区经销商数量占比 53%，中区和南区占比分别为 26%和 21%。蒙牛作为国内龙头乳企，拥有遍布全国各省市、乡镇的渠道网络；双方合作后，妙可蓝多可加快弱势区域渠道覆盖、加速全国化布局进程。

4）技术研发支持：蒙牛已形成以中国—丹麦乳品技术合作中心、蒙牛达能研发中心、美国营养健康创新研究院为主的三大海外研发中心，并先后与全球 60 余所高校和科研机构建立合作关系，成立营养科学研究、牛乳研究、消费者感官研究等团队。妙可蓝多未来将与蒙牛合作展开奶酪产品研发，利用全球科研资源创新产品品类、丰富产品体系。

5）妙可蓝多治理优化：根据妙可蓝多董事长柴琇女士和蒙牛签署的《合作协议》，蒙牛有权向妙可蓝多推荐一名财务总监，并根据需要推荐内控、合规、质量等中层及其他高级管理人员，以帮助优化妙可蓝多治理。妙可蓝多财务体制将逐步改造升级，风控和合规等水平有望显著提升。此外，蒙牛还将给予技术支持，帮助妙可蓝多加强信息化建设，运用 SAP 系统等企业管理工具应对规模快速扩张的潜在风险。

6）竞争威胁削弱：自 18 年成立奶酪事业部以来，蒙牛自身的奶酪业务快速发展。2020 年零售类奶酪净收入增长超 130%，餐饮类增长 33%，2020H1 收入达到 3.38 亿元。虽然目前蒙牛奶酪业务收入占其总收入比重较低，但考虑到其作为乳企龙头的竞争力，市场曾对妙可蓝多未来可能面临的竞争压力感到担忧。蒙牛成为妙可蓝多控股股东后，原则上将以妙可蓝多作为其境内奶酪业务的运营平台，综合运用资产重组、业务调整、委托管理等多种方式解决同业竞争问题。未来妙可蓝多背靠蒙牛系资源，在与其他乳企的竞争中将更具优势。

双方早期即有合作妙可蓝多是国内少数自产奶酪的专业生产企业，且工艺水平优秀。2018 蒙牛和妙可蓝多子妙可蓝多即开展了奶酪产品代工业务合作，2018/2019 年代加工额分别为 424/1516 万元。

妙可蓝多目前存在最大的隐患：

[品牌内核]——按照新消费品牌的思路，妙可并没有所谓的“品牌内核”，就像完美日记，元气森林一样，虽然并没有所谓的内核，但还是做到了较大的规模，这得益于他们对市场消费者需求的洞察，但并不代表可以永续发展，也不是没有被超越的可能。

品牌精神/品牌内核，这种玄而虚的“东西”，有总比没有好，因为这是除了在产品与颜值之外消费者还会去对比的内容，也是品牌企业在消费者心中的形象与认知，可口可乐或者耐克、阿迪的内核被很多人列举的快要被翻烂了。

我们跟一下冬奥会的热点，滑雪品牌，我们都知道滑雪在国外早就很火，也知道国内也有用滑雪场，但一直以来是不温不火，直到确定2022冬奥会在中国举办，国内的滑雪场才逐渐增多，今年的滑雪运动人群也是暴增，回顾国内的滑雪品牌也基本是在2020年以后才成立的，基本也都是非常年轻化的品牌。

滑雪运动类目分很多种，但你是否了解单板滑雪是在何时诞生的？是谁发明的？

单板滑雪故事：单板滑雪起源于20世纪60年代的美国密歇根州，当时有一位名叫谢尔曼·波彭的滑雪爱好者，在一次滑雪的过程中突发奇想，想仿照海上冲浪时的优美动作，在雪地上进行模仿。

当时他为自己的孩子制作了一块滑雪板，还取名为“斯纳菲尔Snurfer”，即雪上冲浪的意思，非常的具有想象力，并且当时制作的滑雪板的操作方式，还只能是孩子踏在滑雪板上，然后用手拉绳索的方式，让滑板滑行起来，非常的有意思，能够激发孩子的兴趣。这就是单板滑雪的雏形。

单板滑雪成为冬奥会正式比赛项目是在：1995年。直到这一年，国际奥委会才决定将单板滑雪正式纳入奥运会，作为奥运项目的一类，并设置了男/女子大回转和“U”形场地技巧4个小项，并且在这一年认定国际滑雪联合会成为世界单板滑雪的管理者。Jake Burton与妻子Donna共同致力于推动单板运动的发展，也就是因为他们的推动，单板滑雪才有机会成为风靡全球的雪上运动。你去看下这届冬奥会单板滑雪冠军苏翊鸣的雪板，就会发现，他用的雪板就是Burton品牌。

而杰克·伯顿·卡彭特（Jake Burton Carpenter），也被称为杰克·伯顿，是美国的滑雪者和单板滑雪品牌BURTON的创始人，杰克·伯顿因为对单板运动的贡献被公认为现代单板的奠基人。

这个品牌故事与一个2020年新成立的雪板品牌对比的话，你会选择哪个？欢迎评论告诉我们。

说回妙可蓝多的隐患：

1.想要出海，没有中国特色。如果想要出海，就必须拿出带有中国特色的产品，如；法国蓝纹，出海就意味着要与世界顶尖奶酪产品竞争，所以必须要拿出有中国特色的奶酪，奶酪在研发上原材料的产地非常重要，中国有黑土地，飞鹤的奶牛就在那北纬47度，制作奶酪的工艺也都不尽相同，虽有相似之处，但制作出的成品却完全不同，想要有中国特色就需要研发新的制作工艺，这对于妙可蓝多来说将是一大挑战，我们相信，妙可蓝多已经建设专门团队在做这件事，期待结果。

2.中国奶酪第一人，刘宗尚的离职，会不会对企业研发新品受到影响。刘的去向我们不做研究，但妙可的研发可能会受到影响，毕竟是创始团队的曾经核心人物，又是最重要部分成品研发的总负责人，刘的离去，势必会影响军心，同时也会影响研发的进度，妙可蓝多急需更强的人才进入。

3.来自同行竞争，目前以伊利、妙飞、奶酪博士等企业形成的竞争格局，会不会对妙可蓝多形成围堵局势，短时间内问题不大，长时间，竞争对手进驻同一个渠道的情况随时可能发生，除非企业与渠道签订竞业协议，阻止同行品牌进入。

即使如此，也只是少数，终端数量的追赶只是时间问题，问题对于伊利这个渠道能力很强的对手来说，在渠道端拥有超强的话语权，甚至可以反向阻止妙可蓝多，这将演变为蒙牛与伊利的渠道端竞争。

目前来看，最大的竞争对手就是妙飞与伊利，双方已经在一些商超渠道开始公开竞争，广告投放亦是如此，在我们对妙可蓝多研究的同时，伊利与妙飞恐怕早已对妙可蓝多了解非常透彻了，特别是妙飞的创始人是原妙可蓝多出来的高管，对内部的渠道开拓，经销商管理等都非常熟悉。

4.可持续发展问题，奶酪棒的包装并不是环保材料，且不可再次利用，对环境的破坏，未来将会影响到企业的发展，国内已经有很多企业开始落实ESG，这已经是评估一个公司未来发展优劣的标准。

最后，我们认为企业能够成功增长，是由很多因素组成的一个系统结果，并不是靠单一因素，通过我们研究总结，妙可蓝多的成功是由11个要素构成：

1.市场机会：瞄准市场空白机会，在国内巨头企业无暇顾及之时进入市场，快速出击

2.精准定位：用品牌定位品类，占领消费者心智

3.产品：以儿童奶酪棒为切入点

4.工厂：自建与收购工厂，储备生产能力

5.人才：储备于发展

6.品牌：以儿童喜爱的顶流IP推向市场，联合演员孙俪代言品牌品质

7.广告：精准投放品牌价值广告，以不同广告内容教育用户

8.渠道：以农村包围城市的渠道战略，抢占下沉市场，避免正面竞争，反攻一线市场

9.经销商：“阿米巴”管理模式，让经销商有利可赚，自由空间较大

10.创始人：始终保持做奶酪品类第一的初心

11.与蒙牛合作：赋能妙可蓝多各方面能力的提升

以上因素部分前后顺序，因为每个企业成功的背后顺序可能都是不一样的，妙可蓝多利用新场景开拓的成为奶酪行业先行者，深度满足用户需求。

奶酪作为舶来品，在导入期存在着“中国人吃不惯”的问题，且种类单一最终导致其应用场景存在较大局限性。妙可蓝多定位打造适合中国人吃的奶酪产品，将其大众化，并瞄准了零售替代者的角色，引导消费者健康饮食的观念，完成了零售+餐饮渠道的产品全面布局，深度满足用户需求。

相较而言，妙可蓝多没有蒙牛、伊利的资金与资源雄厚，但却可以依靠一支小小的奶酪棒突围，造就新一代超级大单品，属实是一个“以小搏大”的成功案例，与元气森林相比，妙可蓝多的增长之路似乎更容易一些。

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