但是，马斯洛需求层次理论里非常重要的揭示是：虽然对于一些生而卓越的人士来讲，他们可能一开始就追求自我实现，但对于企业商业生态中的绝大多数人而言，生理需求是基础，如果都不能保障生存，尊重需求和自我实现需求都立不住。当底层需求得到满足，即使不是特别充分的满足，人们才有可能去尝试实现更高的需求。

看到过一段关于蔡志忠的采访，这位奇人说自己在1983年36岁的时候，就已经赚到三套房，银行有220万存款，于是从那时开始，他对自己说：这一生为钱做事的日子到此为止。我要去做更有意义的事。于是呢，他停掉了公司业务，花了四年时间，画了诸子百家系列，通过漫画的形式将中国传统文学传播到全球多个国家。

从蔡志忠的经历中我们可以看到，具备一定的基础后去寻找更高意义是务实的路，在某个阶段对于他来说买房、攒钱就是必须做的事，这是能支撑他做更大意义事情的基础，到了另一个阶段他才可以去实现另一个需求。

对企业来讲，领导者们必须关注成员的逐利心状态，这就是管理的重要功课，只有把“利”摆在前面，看得到，也可能摸得到，才能有资格去提出各种管理要求，才能见到团队中出现“逐”的状态，也才能让企业快速奔跑起来。

对基层员工而言，他们对薪酬待遇的期待就是最重要的，年年盼着涨工资涨绩效这很正常，因为绝大多数员工都很质朴，他们有着务实的比较，只是期望公平和有所增长而已，并不会不切实际地去要求自己获得高管人员的薪酬。当他们认为对于这份工作的投入产出水平在人才市场上处于较低水平时，是难以对企业愿景、价值观等产生信任和兴趣的，领导者们应该拿出有效的业绩增长方案和与之匹配的收入增长方案。

而对于中高层管理人员，或者收入已经处在团队中较高水平的人员而言，再将“利”简单定义为薪酬福利就不合适了，这个时候领导者们要注意引导其升级对“利”的定义，带领他们追逐更高层次的利，或者更大的物质利益，例如上市后的所得。

千万不要担心或者抗拒员工的逐利心，企业要做大，就是需要所有人都奔跑起来，去追逐利益，当然这需要有良好的机制将个人追逐的利与组织所要的利结合起来。

真正能做大的企业，领导者是特别乐见于员工抛出自己的逐利心的，而领导者要做的就是去设计方向和目标来进行引导，不断满足增长和升级的逐利心，才会驱动着人们去做出比以前更大的努力和创新。

但是领导者们往往很迷惑，因为他们在企业里无论问到谁，回答最想要的都是收入增加，难道所有的人都停留在最低层面的需求？其实不是这样的，即使年收入过百万的高管也同样有物质需求，但真正能激发他们的却不一定是薪酬奖金了，这需要从不同角度来进行探索。

老胡用一个简单的二维结构模型来帮助企业领导者们分析，不同类型的团队成员，他们会更看重什么“利”。

首先，建立一个坐标轴，横坐标是员工对其工作目标的理解度高低，纵坐标是工作目标实现后对其个人的影响度高低。这样我们就构成了四个象限，并且对其进行定义：象限1（自发型员工）、象限2（执行型员工）、象限3（资源利用型员工）、象限4（旁观型员工）。

其次，对不同象限类型的员工进行分析，就能知道他们想要的“利”是什么，对其进行“定制化”的管理方能产生对企业组织最大的利。

象限1（自发型员工）：这一类型的员工对工作目标的理解度非常高，甚至能够把上级要求做更多的延伸，也很清楚目标实现后对自己的影响，无论是收入还是组织评价或发展机会等，他们自然很重视工作目标，会尽力去将工作结果做到自己的最高水准。这类人能够为了较长远的目标而忍受欠缺的条件，他们追求发展，对于能自主进行工作管理的机会非常喜欢。我们也可以称之为“马不扬鞭奋自蹄”的人，但如果他们不认为目标有意义，就会失去动力，金钱对他们只有一定的激励作用。

对自发型员工的管理要做到两点：第一，要给予与其付出匹配甚至超越的待遇，不要用捡便宜心态来管理他们，他们不是傻子。第二，对他们最大的利就是有挑战的工作、更多独立自主负责的机会，也就是成长。

象限2（执行型员工）：这类员工在工作上很勤勉，说做什么就做什么，但对工作目标理解度低，他们不愿意动脑筋去思考，同时又很关注上级的评价，工作目标实现程度对他们个人的影响很重要。他们更愿意接单式的工作，缺乏主动性，但对于交待清楚的工作会一丝不苟地完成。

执行型员工对利益的追求更多地在于薪酬奖金上，他们并不会对自己的职业生涯做出较高的期待，一般处在中基层中，他们会很理性地“算账”，对自己能力范围内的事情能尽力做好，他们对“利”的需求在于公平性。

象限3（资源利用型员工）：这类员工比较特别，看起来不太在意绩效考核的高低，所以目标实现程度对他们个人的影响似乎不大，而他们也不愿意去理解公司的目标以及自己职位工作的目标。把这类员工定义为“资源利用型”的原因，就在于他们只想用自己这个资源去换取自己认为合适的利益，这类人多出现在两种情况下：一种是职位非常基础、岗位技能要求不高、可替代性很强的操作类或服务类人员，用体力和时间来换得收入，自然不会去思考自己和组织之间的关联。另一种则是往往出现在“专家型人才”身上，他们往往通过空降的方式进入组织，用过去磨练出的丰富的经验和高超技能换取待遇，市场上总有需要他们的公司，所以他们总是一副“待价而沽”的心态。

对这类人员，领导者就要判定其利用价值，并且务必要注意人员流失带来的工作空档，往往为了弥补组织的某项短板，会花费较大的代价聘请过来，但在于人才培养、组织目标等方面，即使要求他们参与，也不会表现积极，所以只需要考量投入产出即可，只要他们满意所得，企业组织也有所得，就皆大欢喜。

象限4（旁观型员工）：这类员工比较独特，但在众多的企业里老胡也发现不少，可能他们本来是优秀人员，但随着工作经历增长和一些问题的出现，他们慢慢变成了旁观型员工，这类人往往在经验和技能上都是骨干，虽然还在公司干着，但心态就是旁观状态。

他们认为自己看透了整个组织的文化和其他人员，有着能力却不轻易发挥出来，采取自我保护的工作姿态。这类人对工作目标的理解度是非常高的，甚至领导一提出来他们就明白了，但就是不觉得和自己有关，他们会界定自己的“一亩三分地”。 

但领导者们要注意，如果这类人能激发出来，就会发挥很大的作用他们所图的“利”是最复杂的，是以问题未解决的方式来呈现的，例如过去存在不信任的情况、工作背锅的情况、待遇不公平的情况、见不惯职场潜规则等等，他们不会强烈反对或表达出来，但就是会用“旁观者”的角色来无声对抗。

对这类人的利，领导者要去进行深入了解，打开他们心里的壁垒，就会迅速调整到象限1去。

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所以，不要总是以为“逐利”是不好的，企业领导者就是要解决个人的利和组织的利之间融合的问题，实现共赢。当我们把观念改变，认同员工所逐的利，引导合理的利，针对性去进行匹配和问题解决，整个组织就会活跃起来，组织逐利是必然，组织里的人逐利也是必然，不管每个人要什么样的利，他们都要通过实现组织的利来获得个体的满足，要有能满足他们所需利的渠道。

老胡建议所有想把企业做大的领导者都要将精力投入到满足员工的逐利心上来，要清楚人员所处的阶段和其特点，匹配不同的利益匹配管理系统，才能实现力出一孔和利出一孔，将所有人的力量汇聚到赢得企业增长上去，才能共同获利。