提问：为什么中国To B互联网企业很难赚到钱？

回答：第一，1978年改革开放以来，中国经济持续保持中高速增长，整个市场在增长，在不断做大的蛋糕中，企业分到一杯羹很容易。过去的中国市场有增长红利，企业轻轻松松就能赚钱，根本就不急需提高效率。

并且，拥有人口红利的中国市场，相比于“堆人”带来的经济效益，管理和流程优化软件系统投入复杂度高、周期长、甚至收益不明确。

第二，早期国内盗版软件猖獗，知识产权作为知识经济中的重要排他性的财产权利，缺乏社会共识的基础。

第三，产品创新能力低下，同质化严重。同质化竞争下就容易催生“低价、熟人”模式，其中低价会使行业竞争越来越不健康，导致企业利润低下；以销售为导向的熟人关系网络让产品创新成为枉然。长此以往，企业投入大量资金但根本解决不了自身问题，而缺乏创新能力的To B企业也很难跟得上企业发展的步伐。

提问：为什么美国能诞生市值几千亿美金的To B互联网企业？

回答：美国互联网科技公司中，To C企业广为人知的有Facebook、Google、Amazon等，To B企业有Salesforce、Workday、Shopify等，从数量、市值和用户长期LTV价值上来讲，To B公司的增长大部分都超过了To C公司。

对比中美龙头企业的市值来看，美国To B互联网龙头Salesforce在去年11月份市值已经突破3000亿美元，而国内头部企业金山办公市值高位近1500亿人民币（约等于235亿美元），高位市值相差近15倍。

为什么会产生这么大的差别？美国在内战后完成了现代国家的基本架构，加之天时地利人和，未受战争影响，二战后美国经济迅速崛起成为世界龙头，虽经历过大小7次经济危机，但还是迎来了1991～2000年持续十年的增长。2000年后随着全球化和多极竞争局面出现，经济高速发展的红利基本耗尽，发展出现瓶颈，企业必须持续的提高生产力，降低成本，创新服务，所以企业客户的付费意愿、付费能力和付费认知都比较高。

提问：为什么中国To B互联网企业出海很难？

回答：在中国互联网企业出海大军中，To C品牌的全球认知度领先于To B品牌，比如抖音、华为、小米等，但很少有人说得出中国To B品牌的名字。在陌生的市场环境下，商业法规、用户习惯、文化隔阂等种种障碍下，出海之路面临更加复杂的背景。

2015年，被称为中国互联网To B元年。

2014~2015年间，资本成规模地涌入企业服务赛道。据IT桔子统计，2013年国内企业服务领域的投资数量仅为259次，2014年和2015年分别达到588次和1283次，以一年翻一倍的速度迅速增长。

然而，六七年过去之后，不得不面对一个尴尬的现实，中国的许多To B软件企业仍然处于增长缓慢、不成规模或亏损状态。很多 To B企业还在用过去销售驱动、关系驱动的打法，在传统路径下零和博弈，就是抢生意。

抢生意的逻辑就是比关系，比价格，这显然是蒙上眼睛、依靠惯性去挤一条越走越窄的路。中国 To B软件企业迫切的需要寻找到一条新路径，来破解上述困境。

最近我走访了一家提供企业学习软件的科技型公司——UMU 互动学习平台，UMU 含义是“YOU，Me、Us”，寓意连接人与知识，加速知识流动；也可以理解为“Understand、Memorize、Use”，寓意学习所达到的不同阶段：理解、记忆、应用。

UMU 成立于2015年，是一家以技术驱动的企业学习软件服务商，经过六年多的发展，目前企业客户遍布全球200多个国家，有超过7000万用户，华为、保时捷、松下、宝洁、旭辉集团、诺华制药、诺和诺德等多家知名海内外企业都在使用 UMU 进行内部培训，客户分布于医药、零售、制造、金融等各个行业。

UMU 不做定制化的需求，但它做到了超过200%的金额续费率，很多客户是企业对企业口碑推荐来的，超过60%的收入来自于美国、日本等海外市场，世界500强企业中有超过100家在使用 UMU 。

在 UMU 的发展路径中，你可以看到中国To B企业如何出海，如何以效果为导向做到高复购，如何获取大客户的信赖等等，对于今天中国To B企业思索如何破局，一定是有启发意义的，因此我把 UMU 的打法总结为以下三条To B新路径：

1、拒绝定制化，聚焦行业，提取共性需求，把标准化产品做到极致；

2、效果导向，用Google“效果广告”的思路做企业培训；

3、在全球范围内寻找最适合的市场和客户，用产品来驱动增长和续费。

接下来我将一一解释 UMU 的破局思路和具体打法。

“我拒绝了一个千万大单”

中国To B软件企业，往往会陷入到一个怪圈：有单子，有营业额，但没利润。

过去行业的通行做法是：产品只要有个大致的样子，就赶紧跟进销售，搞所谓“铁军”开始跑市场，它是一个“销售驱动”的模式。

小型企业的付费能力有限，而大企业大客户往往它的需求是复杂的，个性化的，需要定制的。

定制的最大问题是什么？定制意味着非标准，企业各层级不同角色、职能的人员，在不同的业务场景下有不同的需求。可以说，需求是无穷无尽的，它的成本不可控。

但这个时候，初创公司往往很难拒绝一个大客户的大单子，价格乍一看是挺大的，比如说我给你500万，1000万，你帮我定制做一套程序。你的思路往往是做大客户的项目可以积累行业口碑，还可以培养团队能力，积累资源，先做了再说。

于是你接了这个单子，但初创公司的资源是有限的，全公司几十个工程师倾巢而出，一个项目一做大半年，实际的开发复杂度和周期往往比预计的要高很多，团队加班加点，也很疲惫。

而且定制的功能不能产品化，产品经理和工程师对于多数定制毫无成长与动机、开发成本远高于签单费用。年底一算账，根本赚不到钱，甚至可能亏损。

这就是中国To B互联网企业过去所面临的困境：不做定制化，企业不买单，做定制化，费时费力最后还赚不到钱。

从数据来看，美国To B软件公司提供标准化产品的收入占比超过80%，而中国公司由于定制软件服务占大头，利润与美国同类型公司相比要低得多。

面对这样的情况，UMU 创始人李东朔开始思考，既然定制化这条路走不通，如何才能为在不做定制的前提下为企业培训提供更大的价值？

在长期深入的思考下，他对行业有了更深入的洞察，过去十几年时间里，中国人力成本迅速增加，迫使企业考虑使用软件和系统来提高人员效率，创造利润，节省成本。

据德勤发布的《2016全球制造业竞争力指数》报告，2005年到2015年的十年期间，中国的劳动力成本上升了五倍，比1995年涨了15倍。

人才培养对于企业至关重要，但培训的成本越来越高，那什么样的企业需要花费巨大的培训成本呢？

李东朔总结了这些企业一般都具备两个特点：“双新”和“双高”。“双新”的意思是新产品多、新员工多，“双高”意为客单价高、员工流动率高。

比如手机行业、汽车行业，电子设备的更新换代速度越来越快。电动汽车新品上市后，销售人员不仅要熟练掌握自家品牌的产品特色，还要学习和过往燃油车完全不同的知识体系，性能参数，以及了解竞品的车型知识。

在酒店行业，有酒店集团每两年所有人几乎换一遍。又比如常见的服务业，员工的流动率超过40%。某连锁酒店CEO 提到，他们集团每 2 年所有人就几乎换了一遍。

以前的企业培训对与企业主和企业管理者是一种尴尬的存在。首先企业的性质决定了企业培训存在的必要性，另一方面又面临成本高、效果差的现实。

这里所说的成本根本不只是培训本身的培训师、场地、餐食、组织等费用，更多的则是员工培训时间所承受的工资成本。且员工入职分散，分批培训下来，成本居高不下。

在成本高之外，更核心的问题，是企业没有辨别「培训经历」与「培训效果」。很多企业培训，仅仅是让员工有了「培训经历」，即员工“参与了”培训。

但回归本质思考，“参与了培训”等于“学会了”吗？答案是否定的。传统的线下培训模式是一个“重经历、轻效果”的模式，很多企业光关注了培训经历，没有关注培训效果，所以才会出现问题。

在对市场和行业有深入的洞察之后，李东朔了解到这些企业对以效果为导向，自动化、智能化、规模化的培训是有强烈需求的，由此也明确了以价值为导向的产品路径。

如何做一个标准化的培训软件产品，他的答案是“聚焦”＋“共性”。

“聚焦”是指聚焦于“双新”和“双高”企业。这个特点下，主要目标行业是医药、金融、保险、制造、零售以及专业服务等行业，这些行业的培训需求特别强烈，人员流动率高，产品知识点繁杂。

“共性”是做标准化的产品，寻找不同行业、不同人群的最大公约数，只做共性的产品功能，不做个性的培训内容。他说，“想清楚不做什么之后，我拒绝了一个定制化客户的千万大单。”

在 UMU 创办的初期，李东朔就明确了战略方向，坚持做好一款标准化产品，至今为止 UMU 在全球都是同一个产品与技术版本。

用Google“效果广告”的思路做企业培训

在创办 UMU 之前，李东朔在Google工作了7年，他做 UMU 的思路是从Google“效果广告”的启示中来的。

Google最先推出以点击和转化来付费的“效果广告”，是对广告业的巨大革命。在Google的总收入中，广告收入占比超过80%，是绝对的第一收入来源。

在Google之前，传统的线下、报纸、杂志、电视、网页广告，都是以展示时长和位置付费的，报纸头版广告、网页首页Banner、线下实体广告牌多长时间多少钱，但实际上到底有多少人看到了广告，根本无从得知。

而Google的效果广告是按照用户点击来收费，而且广告主还能看到用户点击之后后续的转化率，比如下载、注册、购买等数据。以此为起点，效果开始成为广告行业的重要竞争力。

李东朔做 UMU 企业学习平台的思路，正是来源于Google的 “效果广告”，他将过去按时长付费的企业培训，改变为按效果来付费。

企业的培训软件，有一个很大的痛点，就是购买者和使用者是脱节的。大多是企业管理层购买，基层员工使用，简单来说就是“买的人不用，用的人不买”。

想要把培训软件卖给购买决策人，卖个好价钱，行业内传统的做法可能是让这个软件看起来内容很丰富、功能很多，让老板觉得“这钱花的值”。

怎么让内容显得更多呢？凑时长。像国产电视剧一样，硬生生把30集的剧情拍成80集，内容拖沓，台词啰嗦，把“注水大法”练到最高境界。

怎么让功能显得多呢？把软件越做越复杂，常用的功能就5个，扩展出200个功能，甚至要专门培训怎么使用培训软件。

同样的，线下培训亦是如此，冗长的注水式开场占据大量时间，接下来员工互相破冰一小时、小组练习一小时、心得体会一小时，且员工发言很容易出现不知所言、拖拖沓沓。等到真正开始知识点时，培训时间已到，讲师拿钱走人。

在按培训时长付费的时代，企业花费了大量的成本，员工学习效率很低。在李东朔看来，对员工技能没有实质性提升，不以效果为导向的培训，就是耍流氓。

李东朔曾是Google中国区第一位Professor（教授），在Google著名的G2G（员工对员工）项目中，他是Google内部全球得分最高的内训师。在长达15年的企业培训教学经历中，他认识到培训有没有效果，关键在于跨越从“知道”到“做到”之间巨大的鸿沟，只有反复的刻意练习，才能将知识刻印到大脑里，内化成肌肉记忆，随时提取使用。

而能够有效的关键是及时的辅导与反馈，因为看视频只是被动学习，只有在练习之后，根据收到的实时、高质量的反馈持续调整，才有提升和改善的方向。

而要突破现状，必须用全新思维和先进技术来引领变革，2018年末，UMU 第一代自研的AI产品上线，能够基于视频训练，从“教、学、练、用”的整个流程，为学员提供个性化、针对性的实时反馈和辅导。

UMU 的 AI 视频训练

比如在“新品上市”这个培训场景里，利用机器视觉AI能力评估销售人员在陈述时的肢体语言、表情、姿态变化。通过语音识别，解析销售人员的语言表达的流畅性与语速。

再以各个评价等级的真实销售案例为样本，结合客户所在行业的产品术语、行业知识，分析销售人员的表达技巧，给出准确评价及反馈，让销售人员充分掌握新产品知识与卖点。

在指向“效果学习”的目标下，经过六年多的发展，全世界200多个国家的企业、超过100家世界500强成为了 UMU 的付费客户，华为、保时捷、松下、宝洁、旭辉集团、诺华制药、诺和诺德等企业都在使用 UMU 进行内部培训。

诺华制药将 UMU 作为医药代表的学习、训练工具，全年可覆盖多条产品线的近千位新医药代表。“未来战士·新医药代表能力提升训练营”帮助一线医药代表从模拟场景中掌握所需技能，在训练中提升绩效，将新员工入职时间从 90 天缩短到 45 天，业绩进行 A/B Test 后发现通过 UMU AI 训练的医药代表的业绩增长了 45%。

从创立的第一天就是一家全球化的企业

伴随着全球化的脚步加快，很多中国企业选择出海去谋求更大的市场。其中很大一部分To B互联网企业选择是先在国内市场站稳脚跟、发展壮大之后，再谋求进军全球市场。而他们出海的第一步也往往是先瞄准东南亚、南美、非洲等更初级的发展中市场。

与先在国内市场发展壮大再出海不同的是，UMU 是一家从诞生之初就带着全球化基因的公司。其中有两个原因，其一是上文我们说过，UMU 聚焦于的“双新”和“双高”的行业，这意味着它必须在全球范围内寻找客户，因为中国市场是全球市场的子集，只有在全球市场竞争，才能获得更大的增长空间。

其二是因为美国、日本等发达成熟市场被称作利润市场。他们是有购买能力、有采购成熟度和使用成熟度的市场，一方面企业的采购要求高，另外一方面也能获得匹配产品价值的价格和利润。

所以 UMU 从创立的第一天起，便是一家全球化的企业，招募全球化人才，组建全球化的团队，做全球化推广。UMU 已经在中国、美国、日本组建了全球化团队，并且开发了中文、英文、日文、法语、泰语、西班牙语6种语言版本。

虽然 UMU 在全球范围内做的是标准化产品，但在各个市场做的是本地化的用户体验与服务。因为每个国家的国情、文化、市场等具有差异性，在做海外市场本地化时，每发布一个新的语言版本，UMU 的产品经理要将产品功能、意图告诉本地化负责人，后者再用当地的语言和文化体系调整用词，而非直译，这直接提高了海外企业的接受度。

其次，海外用户对数据隐私安全尤其重视，尤其是涉及用户隐私、客户数据安全、当地法律合规运营等方面。UMU 对标的都是世界级的To B互联网企业，瞄准全球最高标准申请隐私、安全与准入认证。

李东朔说，UMU 采取的是PLG（Product Led Growth）产品驱动增长的模式，主要通过产品去驱动用户量以及销售额的增长。过去的To B软件公司，大多是销售为导向，向公司决策者演示产品，进行试用和采购，即销售驱动增长。

协作办公即时通讯软件Slack开创了独特PLG销售模式：To C 再To B。把重心放在打磨C端的用户体验上，吸引企业内部成员自发使用，在用户之间迅速形成口碑，以C端产品的速度快速裂变，开启病毒式传播。

Slack的客户付费转化和复购率极高，在其上市的2019年，从免费试用到付费的转换率高达30％，续费率达到140%，在产品上线的第一年就创下每11天新增100W美元营收的记录。

Slack DAU 增长曲线

好的产品，加上自下而上的销售模式，Slack爆发式的增长和PLG模式给 To B互联网企业带来了新的思路。

To B商业模式的本质在于续费，而续费的核心则是“客户成功”，对于企业培训来说，续费的动力来自于能给企业带来直接的绩效效果提升。

目前UMU 没有专门花过一分钱投放广告，他们常用的大型会议赞助、企业免费试用、客户口碑推荐等获客方式，都是建立在“效果学习”产品价值基础之上的。

只要做出了好的、符合客户需求的产品，持续给客户带来价值，就会有忠诚客户持续付费。

基于产品价值形成的持续付费，所带来的稳定且规模化的收益，它会像滚雪球一样越滚越大，有源源不断远超预期的收入。

如今，UMU 是To B互联网出海做的最成功的一家企业之一，服务全球208个国家和地区，海外营收占比超过60%，2021年金额续费率超过200%，这是一个惊人的数字。

在2003年非典那年，刘强东开始尝试通过网络进行销售，而马云创立了淘宝网，随着电商的崛起，To C消费级互联网进入蓬勃发展期。

英国人邓肯·克拉克如是写道，“非典证实了数字移动技术和互联网的有效性，因此成为使互联网在中国崛起为真正的大众平台的转折点”。

历史总是惊人的相似。

2020年，新冠疫情的扩散与“社交疏离”的防疫政策，让人们学习与工作方式一夜之间变成“居家隔离”式，企业线上培训和直播爆发性增长，各类互联网协作办公平台的用户量激增。

每一次当社会环境面临巨大变化和考验，都会将趋势从渐进式演化加速到激进式突变。

根据国家市场监督总局2021年9月披露数据，我国实有市场主体约有 1.46 亿户，其中企业主体 4600 万户，企业服务行业的潜在规模超万亿。

改革开放40多年，驱动企业发展的人口红利、机会红利逐渐减少，中国企业正经历从粗放增长到效率增长的阶段，提升组织效率、经营效率与商业效率成为迫在眉睫之势。

越来越多的85后、90后走上管理层、决策层，95后、00后走进职场，从C端移动互联网培养的使用习惯、付费习惯会带到B端，推动自下而上的用户增长。

天时、地利、人和皆备，对于中国To B互联网企业来说，已是曙光微亮的前夜。

-End-