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老蒋隆重推出系列话题，总结从业25年以来自己想到、听到的一些管理箴言，每周一句，配上一些相对简短的解释，内容涉及企业管理、HR管理、领导力、职业生涯管理，等等。敬请关注！
优秀的员工遇到坏的体系，体系永远赢；优秀的体系遇到坏的文化，文化永远赢
-- Geary Rummler
这一期里想跟大家分享的话题不是出自老蒋本人，而是出自一位组织绩效管理大师，他的名字是吉尔里拉姆勒(Geary Rummler)。他是现代组织绩效咨询理论的教父级的人物。他最著名的两部著作是《流程圣经》以及《流程绩效实战》。这两部书看标题似乎是讲流程管理的，但实际上却是系统性地介绍组织绩效咨询的理论和案例的著作。
在组织绩效咨询的理论体系中，强调组织是一个有机整合的自适应系统，对组织绩效的分析、诊断与改进应从三个层面着手：
岗位层
这个层级上的问题与机会涉及单个或几个岗位，或者岗位上的员工。换句话说，通过改变某个或某几个岗位的设置、提升岗位上的人的能力或工作质量、或者替换岗位上的人就能解决的问题。
系统/流程层
这个层级上的问题与机会是由员工工作时所依据的步骤、系统、流程所驱动的。解决这样的问题，单靠改变某个岗位的设置或者岗位上的人是行不通的。这个层级上的问题的解决方案通常需要跨团队跨部门的协作或系统、制度、流程的再造。
组织层
这个层级上的问题与机会涉及到整个组织，包括客户、供应商、竞争环境等等外部因素，以及组织愿景/战略/商业模式、组织设计整体原则、组织文化等等内部因素。解决这个层级上的问题，仅仅靠改变某几个岗位或一两个流程是没有用的，需要组织从整个顶 层设计的角度着手。
举个例子，假设某个组织里看到一个事件：某个新进的员工无法与团队融合。这是哪个层级的问题？在现实的工作场景中，多数情况下，管理者们会直接认为这个新员工不能适应公司的环境，于是试用期不合格，把员工换掉。但是这样是不是能够解决组织的绩效问题？未必！这时候我们可能要对组织进行调研，分析一下问题到底出在哪里。这样一个单个的现象的发生可能有几个原因：
1. 正如多数经理的判断，这个员工确实适应能力有问题，不能融入新的团队；
2. 也有可能是这个员工的经理没有为员工的融入提供足够的支持，把员工招进来以后便直接扔到工作中去，任其自生自灭。这时候问题可能就是出在经理身上；
3. 还有可能是公司在制度上缺少一个帮助员工快速融入团队的机制或流程，各个经理没有受到统一的指导，无章可循，所以各行其是；
4. 即使公司有了制度、机制，也可能是整个公司的组织文化就是对外来的人员不是很友好，大家都只是形式主义地走流程，但并没有真心地接纳、欢迎、帮助新同事融入团队，而是总是戴着“老人”/“外人”的眼镜来看待新加入的员工。
根据前面的定义我们可以看出，上面的情况中，第1、2两种原因是岗位层的问题，第3种情况是系统/流程层的问题，第4种是组织层的问题。
在Rummler的组织绩效咨询理论中，还有一个组织绩效改进的杠杆模型，如下图所示：
要想提升组织的绩效如果从岗位层的驱动因素去入手，则成本高，影响小，且都是局部的、短期的；而如果从组织层的驱动因素着手进行干预，成本相对更小，影响相对更大更长远。正如Rummler所说：“优秀的员工遇到坏的体系，体系永远赢；优秀的体系遇到坏的文化，文化永远赢”。
然而现实中，我们看到很多管理者们当发现组织中的一些问题时，却总是沿相反的路径去思考。
当组织出现问题时，首先想到的是找个“大牛”来。因为这是最显而易见，看上去最立竿见影的解决方案。然而，真的找到“大牛”加入了公司，你公司的制度、流程是否能促进他发挥他的能量，还是会产生阻碍？你公司的组织文化跟大牛能匹配吗？为什么十几年前外企的优秀人才加入民企的大多数都没能存活下来？难道他们的能力不行吗？我的一个合作伙伴，当遇到某些企业老板说你去给我找个“彭蕾”来时，会反问一个特别好的问题：“你是马云吗？”这背后的逻辑是，你能给大牛创造他做出成绩的组织环境吗？所以，再牛的人，如果组织的制度机制对他束手束脚、组织文化不能匹配，最终的结果是他一定不可能在这家公司里长期存活，更不要说发挥贡献了。这就是Rummler说的前半句话。一个现实中的例子，陆奇，做为世界级的大牛，被百度挖过来以后1年左右的时间就离开了，这中间的故事老蒋不了解，不好妄加评论，但值得从这个角度去研究一下。
还有，在老蒋做培训和咨询的过程中，遇到一些客户，提出的需求就是想要“干货”，而他们所说的“干货”，就是其他公司是怎么操作的，有什么具体案例，用了什么表格、什么体系，言下之意就是我拿回去马上就能用。这也是老蒋在很多篇文章和很多场合里一直反对的“盲目崇拜”现象的一种表现形式。问题是，别的公司的表格或制度，到了你的公司就一定能起到同样的效果吗？表格制度是“明规则”，这些明规则不可能规定出组织运作的所有细节，真正组织运行中存在着大量的“潜规则”，即组织文化。而这些潜规则，是决定明规则是否能真正执行的核心驱动因素。当明规则与潜规则发生冲突时，结果永远会是明规则变成仅仅形式上的摆设。这就是Rummler说的后半句话：优秀的体系遇到坏的文化，文化永远赢。
刚刚说到的两种现象非常普遍，但实际上都无法真正帮助企业，反而会让企业走很多弯路，甚至原地打转，却浪费了大量资源和时间。
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