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老蒋隆重推出系列话题,总结从业25年以来自己想到、听到的一些管理箴言,每周一句,配上一些相对简短的解释,内容涉及企业管理、HR管理、领导力、职业生涯管理,等等。敬请关注!
工资最高的时候成本最低
-- 杰克 • 韦尔奇
近些年来,一种“345管理法”在市场上特别流行,尤其是民营企业,很多都把它奉为致胜的法宝,趋之若鹜。简单地说,所谓“345管理法”,就是指3个人,付4个人的工资,干5个人的活。
一直以来,老蒋对这种管理方法就持质疑的态度,总觉得哪里有问题,今天看到网上一篇文章,引发了一些思考,在此分享给大家。
这篇文章的标题是:“胖东来董事长于东来:你给员工吃肉,将迎来一群狼!”(见下图)。
这篇文章是介绍河南胖东来商贸集团的管理方法的。这家公司的名气比BAT、华为等等相差甚远,却在2008年的一个零售行业统计中,显示出在人均销售额或利润以及按面积算的平均销售额或利润上,排到了中国第一名,在所有商业行业中排名也在前十名。这个仅仅覆盖了许昌、新乡等几个三四线小城市的企业,每销售竟能达到50亿。这样的成功企业,一定有很多竞争优势,但文章中最主要介绍的是企业在员工激励方面的一些做法,总体来说可以概括为用远高于市场的薪酬来达到激励和保留的效果。文章还引用了杰克•韦尔奇的观点:“工资最高的时候成本最低”。
这就跟345管理法产生了很大的冲突。老蒋根据文中的案例和观点,结合以前对345管理法的思考,总结出以下几点,仅供参考:
“345管理法”实际上是对劳动者的“剥削”
表面上看,对于企业来说,5个人的活用了4个人的成本,赚了;对于员工来说,三个人能挣4个人的钱,相当于平均每个人多了30%的收入,值了。但是,细想一下,真的是这样吗?简单一算就可以看出,这多挣出来的30%的收入,是以多做60%的工作换来的。当然,老蒋并不是说员工每多做一份贡献就必须严格遵循数学公式地多获得一份收入,但是345管理法的设计逻辑本身就是员工收入的增加远远低于其贡献的增加的。
“345管理法”是仅仅看短期财务收益的短视行为
既然说是“5个人的活”,理论上就意味着这是5个人在正常工作时间内的正常的工作量,那么,如果用三个人来做,每个人多做出来的部分是如何实现的?其中当然有因为收入提高导致敬业度提升,进而带来的生产效率的提升,但更多的恐怕是来自于超负荷的工作,即加班。且不说合法性的问题,长期超负荷工作对于员工贡献的可持续性和身体健康也都有负面影响。更不要说对员工整体敬业度和企业雇主品牌的影响了。
“345管理法”会影响员工对企业的信任关系
老蒋在之前的一篇文章“‘特朗普现象’与领导力 – 之 信任”中曾经介绍过信任公式,即:
其中的“S”指的是指“自我利益导向”,它在分母的位置意味着S越高,信任就越小。“345管理法”看上去能让员工的收入增加,但实际上其设计的出发点到底是为了员工着想,还是主要从企业利益的角度考虑,其实是不言自明的。
看得见的用管理,看不见的用激励
对员工的管理,有些方面我们是可以很清晰地看到的,比如:考勤、报表、加班等等,这些都可以通过监督、控制来获得的,但是有了这些是否就能带来企业的业绩?显然不能。正如老蒋之前的文章“‘996’引发的论战”中所说,真正影响企业绩效,也是企业真正追求的不是这些,而是员工的敬业度,实际上就是员工的“心”的归属。而这第一是不可能通过强制要求而得来的,恰恰相反,越是强制,员工敬业度可能反而会越低;第二也不是仅仅靠花钱能够买来的,而是靠多种形式的激励手段才能实现的。
本文提到的杰克•韦尔奇的话,以及案例中胖东来的高薪制度,绝不仅仅是拿钱砸出员工的敬业度,而是通过钱背后所体现的东西来实现的。比如,胖东来远高于市场平均水平的薪资,首先是让员工非常清晰地意识到在市场上找不到其他家能提供更好待遇的企业,从而实现了敬业度的一个重要因素 – 留用。同时也很大程度地减少了人员流动所带来的成本。除此之外,案例中还提到了一个“机会成本”的概念,作者更多地说的是对企业的机会成本,但老蒋想到的是这里对员工也有一个机会成本的问题。即,如果不好好珍惜眼前的机会而努力工作,是不可能找到相似的机会的。于是才会出现案例中的保安的行为。而且要想实现这样的效果,仅仅靠高工资是不行的,还需要高效的绩效管理、优胜劣汰的机制才能让员工体会到机会的来之不易;还需要建立充分授权的组织文化,才能保证员工发挥自己最大的可能性来为公司做出贡献,等等等等。
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