| 本文是一篇专业性的学术文章，内容可能有些晦涩枯燥。对于非HR的管理者来说，建议先看文末的总结，再根据自己的兴趣和思考，细细品读前面的专业部分内容。 |
最近刚好有幸看到了一些材料，是被无数公司奉为神一样的存在，顶礼膜拜，纷纷仿效的阿里巴巴的材料，其内容来自于前阿里某位HR高管的分享，说的是阿里巴巴的对员工做绩效管理过程中，对其员工在六条价值观(即所谓“六脉神剑”)方面的评估标准。看了这些材料，我有一个很深的感觉：原来神只是被“神化”了的人，那层披在外面的光环其实是被追捧的人自己加上的，而其内在仍是一个人，是一个绝不完美甚至“体弱多病”的人。为什么这么说？让我们来看一下这个材料的内容并且深入地分析一下吧。
首先，阿里对于价值观尝试进行梳理并区分出行为等级以帮助管理者们更好地对下属进行评估和引导，这种意识值得肯定，比目前大部分公司只拿价值观的定义给经理们，让他们自己去琢磨怎么评估要好很多；其次，既然“神”的光环下面其实是“人”，就一定不完美，一定会犯人的错误。这套体系的设计更多是把一些“行为事例”进行了一些罗列，但是对于一些底层逻辑并没有真正吃透或是有所忽视，所以导致体系本身有着重大缺陷。这主要体现在以下几个方面：一、对于“评估标准等级”这个概念以及如何制定没有清晰的认识首先，简单地说，就是做到什么样是符合公司期望，做到什么样是不符合公司的期望，做到什么样是超越公司的期望。其次，各个分值之间需要有一定的递进关系。如果以5分制来说，那么几分应该是符合公司的期望呢？如果1分是对岗位的期望，那么对于有差距需改进的员工就没办法打分，也就无法鞭策；如果5分是对岗位的期望，那么对于超越公司期望的员工就无法表彰和激励。所以通常来说3分应该是符合公司期望，没有超越也没有不足，是中性的；2分和1分是负向行为，是不好的，需要减少的行为，其中2分是有差距需要改进；1分是完全不符合岗位要求需要立即改进否则不能适应岗位；4分5分是正向行为，是要提倡推广，需要鼓励和表扬的，其中4分是超出岗位期望；5分是做到卓越，成为他人学习的榜样。评估标准应该既让员工知道什么是好的行为，需要多多展现，也让员工知道什么是不好的行为需要避免，才更加清晰，更具有指导意义。这是最底层最基本的逻辑。
首先，各个项目的1分都不是负向的行为指标，都是一些最基本的要求，甚至已经是很高的要求了。我们举几个例子：“客户导向”的1分，阿里的十几万员工中有多少能真正做到“随时随地维护阿里巴巴的形象”；“拥抱变化”的1分，阿里的十几万员工中又有多少能真正做到“没有抱怨”的(不是就某一事件，而是始终一贯)？“敬业”的1分，阿里的十几万员工有多少能做到上班时间“只做”与工作相关的事情，不打一个私人电话，不看一分钟私人微信(或者来往)，不做一件私人的事情？也许你会觉得我咬文嚼字，但这看上去是小事，实际上对人的影响却是远的。因为如果做不到这些而公司又没有任何相应的措施，那么受伤害的是规则的权威性，就不会有人再把规则当做规则了。所以阿里的评估标准中的1分已经是极少人能做得到的了，那么阿里的普罗大众又是什么样呢？而这却还只是阿里的“准入门槛”，是起点。我很难想像这样的要求能在实际应用过程中真正落地。其次，阿里的行为评估标准没有清晰体现层层递进的原则。比如：“客户第一”的1分和2分，说的都不是同一件事情，没有可比性，递进关系也就无从说起。有没有可能一个员工能够很好地做到“微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动在工作中为客户解决问题”(满足2分)，但是同时对公司内部的同事颐指气使、对办公楼的保安阿姨不尊重，或者在非与客户打交道的场合下做出损害公司形象的行为(不满足1分)？ | |
| 微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动在工作中为客户解决问题 |
再比如：“拥抱变化”的4分和5分有什么区别？5分中的“创造变化”是什么意思？难道4分中的“建立新方法、新思路”不是在创造变化么？如果说差别在于5分中说的“带来绩效突破性的提高”，那么4分中的“新方法新思路”是怎么定义的？如果一个新方法、新思路仅仅是标新立异，为了新而新，是不是你想要表扬想要鼓励的“4分”呢？难道不需要是带来绩效突破性提高的新方法新思路么？再比如：是分清工作的轻重缓急来正确安排工作更加基础，还是持续学习，不断自我完善的要求更低？在我看来显然前者的要求更低，分值应该更低，但是我们看看“敬业”的3分和4分是如何规定的？再比如：“**”的3分和4分，有什么区别？如果你是一个业务经理，当你判断一个员工是否“以积极乐观的心态面对日常工作，不断自我激励”的时候，是不是就是会以他是否“碰到困难和挫折的时候永不放弃，不断寻求突破”来做为依据(至少是依据之一)？ | 以积极乐观的心态面对日常工作，不断自我激励，努力提升业绩 |
| 碰到困难和挫折的时候永不放弃，不断寻求突破，并获得成功 |
第三，因为在设计评估标准时没有从底层逻辑出发想好基本分值的逻辑关系定义，所以导致不同考核项目的评估标准不一致。比如：“拥抱变化”的3分要求必须不仅自己做得好，还要正向影响其他人才符合，其4分5分产生的影响就更大是体制/系统层面、组织层面的，而其他大部分考核项目的3分都停留在“自己”的层面，甚至在“客户第一”的4分5分，也还都是自己做得好，没有涉及对他人的影响(这里所说的“对他人的影响”不是指对客户的影响，而是指影响到其他同事，让他们也能在客户第一方面做得更好)。
我们再看看5分的要求，反而多数停留在对自我的影响范围，那么我们要想一想，一个人在公司要求的价值观内容上，自己做得好是符合公司的期望还是超出了公司的希望？仅仅自己做得好就能成为“卓越”吗？
分析这个行为评估标准的内容，我们发现各个考核项目的各个分值中的内容设计，其实跟考核项目匹配是有瑕疵的。比如：“客户第一”的1分里提到的内容。尊重他人确实很重要，而且是客户导向的前提和基础，但是从逻辑上说，尊重他人是不是只是客户第一的前提和基础？“对所有人都不尊重”一定不会是“客户第一”的，但是“对所有人都不尊重”的反义词不是“对所有人都尊重”，而是“没有对所有人都不尊重”(这听起来很拗口，但“逻辑”就是这样的，有一点晦涩)。如果一个人没有对所有人都尊重，是不是就意味着他一定没有客户第一的意识和行为？所以，“尊重他人”和“客户导向”是两个不同的概念，这也是为什么在很多企业的行为模型里，尊重他人是和客户导向并列的同等重要的行为要素。另外，这里面的“随时随地维护阿里巴巴的形象”和“客户第一”的关系是什么？在我看来，这句话本身就不符合客户第一的原则。客户第一的心理出发点应该是客户角度，而这句话的出发点很明显是公司的利益。再比如：“客户第一”3分中提到的“即使不是自己的责任，也不推诿”、“团队协作”5分中提到的“主人翁意识”和2分中提到的内容、“诚信”4分中提到的“勇于承认错误，敢于承担责任”，所有这些都是“责任心”的行为体现；“敬业”3分中提到的实际是“持续改进”和“结果导向”的概念；“**”5分的内容实际也是“持续改进”的概念……关于这套体系在实际工作中如何执行，我听到过一些说法，比如：强制分布只考虑3分到5分的分布，1分2分的基本上就是要淘汰的；在3分到5分中又分为若干小数分数；5分基本上不用看，是一个指导性意见，永远没有人打过这个分数，等等。这些我没有真正参与过，也没有正式的文字材料可考证，所以不知道是真实的情况，还是分享的人并没有真正理解体系而产生的误读。但如果这是真实的情况，那么实际上是有极大的逻辑错误，并且会给企业文化带来非常负面的影响的。因为没有翔实的资料，我在这里不进行深入分析。我们假设上面的那些实践中的错误不是真的，前面说的体系设计上的重大缺陷也往往会导致在执行过程中无法达到真正想要的效果，甚至有可能导致经理人只是认认真真走形式，反而影响了体系的权威性。第一，阿里是一家伟大的公司，我这里说的“把阿里拉下神坛”并不是针对阿里巴巴公司或者任何个人，而是针对把阿里捧上神坛的，那些因为只看到其伟大在外表而盲目崇拜的公司，和那些“凡是阿里的都是好的”，“凡是阿里的就拿过来用”，“招聘要看有没有阿里经验的”行为和思想。“他山之石可以攻玉”没有错，但学习不能只学皮毛和形式，要理解底层逻辑。其实阿里的管理理念是来自于通用电器(GE)，华为的管理体系起源于IBM。但这两家公司都是吸收了“老师”的精髓，再结合自己的实际情况才能造就伟大的公司。向优秀的企业学习，学好了是“胡服骑射”，学不好就是“邯郸学步”，甚至是“东施效颦”。阿里叫“政委”，我们不一定非要叫“政委”，我们也可以叫“法师”或者其他什么名称。阿里不是神，阿里的体系也不是《葵花宝典》，它的体系自身也是有缺陷的，真正让阿里成功的，不是这些体系，而是用体系的人，是体系之外的东西，是你拷贝不来的，甚至不是招一两个阿里系的人进来就能带来的。企业必须理解管理的底层逻辑，加上自己独立的判断和思考，建立自己的理念和体系。第二，HR工作者要想真正为企业带来价值，更需要理解管理体系的内核和底层逻辑，不能人云亦云。设计HR体系的时候要按照理念-原则-逻辑-框架-内容的顺序来思考，先想“WHY”再想“WHAT”和“HOW”，而不应该反着来。第三，所有的体系都是人来使用的，HR在设计体系的时候要站在使用者的角度去思考，他们会怎么想，怎么理解，他们能不能用这个工具去识别判断。HR其实是最需要“客户第一”精神的部门，这个客户不是公司的客户，而是公司的所有管理人员和员工。另外，除了体系的设计，HR的重要工作是帮助业务经理理解并教会他们如何去使用这些工具，真正“授人以渔”，所以对这些体系不仅仅要理解其内核和底层逻辑，还要能讲出来，能用这些东西去挑战业务经理，让他们有所感触，这样才能让他们接受。第四，我这里拿到的阿里的评估已经是“过去时”了，阿里在2019年更新了它的“六脉神剑”，在此我也希望阿里对“新六脉神剑”的评估标准的制定，以及在其他管理体系的设计时，能够有更深入系统的思考，祝愿阿里的发展更上一层楼。
本文系作者：
老蒋谈HR
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