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老蒋隆重推出系列话题，总结从业25年以来自己想到、听到的一些管理箴言，每周一句，配上一些相对简短的解释，内容涉及企业管理、HR管理、领导力、职业生涯管理，等等。敬请关注！
对员工的管理，应该是Ta的直接老板说了算，而不应该是老板的老板
-- 老蒋
在老蒋多年从事企业管理咨询的过程中，发现这样一个现象，当你去问一个经理，如果他团队里要招一个员工，最终是谁决定录用哪个候选人时，得到的答案大多数情况是“我的老板”或者“我的上级”。其实，不仅仅是在招聘的过程中，在员工的绩效管理、薪酬管理等等选用育留的各个领域里，都存在这个问题。
那么这到底是不是一种好的管理方式呢？让我们来看看这种由二级经理(甚至部门、公司大老板)做决策所带来的影响吧。
首先，我们来看看当一个经理对于自己团队成员的招聘、绩效等等决策不能自己确定，而是由上级甚至是更高的层级决定时，他会有什么样的感受吧。他的第一个感受可能是缺乏授权。根据美国学者格兰恩斯伯莱茨(Gretchen M.Spreitzer)的观点，心理授权是员工内在的工作念头。心理授权程度较高的员工能更好地理解自己工作的意义，对自己的工作能力更有信心，认为自己享有更多的选择权而非被人控制，并能感觉对企业的业务产生影响。国内外许多学者的研究成果表明，员工心理授权可增强员工的工作满意感、工作义务感、主观能动性和发明力。显然，好的授权会直接影响员工的敬业度，从而影响组织的绩效。反之，当员工感受不到被授权时，则会觉得束手束脚、缺乏对工作的意义的理解，影响其敬业度。当然，这里我们所说的“员工”实际指的是下级经理，授权的理论不仅仅对基层员工适用，各级经理同时也是员工，所以也同样适用。
同时，缺乏授权让下级经理产生的另一个感受是“不被信任”，即上级经理对自己管理能力的不信任。我们知道，信任关系是高效团队管理的基础和前提。如果缺少了信任，下级经理对于上级则更多是被动地服从，而不是主动地贡献。
我们再进一步思考一下，缺乏授权对下级经理的心理和行为会产生什么样的影响。如果下级经理在招人时做不了决策、对人的绩效判断做不了决策时，那么当员工绩效不好时，他会怎么想？恐怕很自然地就会想到：反正人不是我招的，那招来的人不好也不是我的责任；反正绩效结果我说了不算数，那人管不好也不是我的事，等等。他会做什么事说什么话呢？既然什么事都做不了决策，公司又有流程制度的要求，那就“认认真真走形式”地把流程走完就是了。当跟员工做绩效沟通时，很容易产生“我想给你打高分的，但是老板没批”这样的语言。而这些实际上是典型的“受害者心态”的语言和行为。久而久之，不仅仅在员工招聘和绩效管理上，在团队管理的其他方面，甚至在对待业务问题上，这种受害者心态会越来越严重，最终对组织文化产生非常负面的影响。
我们换一个角度，看看这种不授权的管理方式对上级经理会产生什么样的影响。既然下级经理不被授权，时间长了，就会形成一种习惯：反正我做不了主，那有什么事就让老板去拿主意吧，老板让我做什么我就做什么就是了。于是，所有的问题最终都汇集到了上级经理那里，下级经理只是成为了一个信息的“二传手”，对于团队管理更不会花心思。而且这种情况恶性循环，会导致下级经理的领导能力越来越低，整个组织的领导力梯队发生“断层”。
我们再来看一下，对于被管理的基层员工，他们会如何看待这件事。在招聘及后续的日常管理过程中，当他们发现自己的直接老板实际上没有决策权时，便会对其威信产生质疑，这其实给本就领导力相对较弱的下级经理增加了管理的困难。
那么，如果说对于团队管理应该是团队的直接经理说了算，是不是上级经理对于下级经理如何搭建和管理自己的团队就不能干预了呢？当然不是！相对来说，下级经理的领导能力通常会弱于上级经理，这时候在员工的选用育留的过程中，一定会需要上级经理的指导与干预。关键的问题在于，上级经理所扮演的是什么角色，是一个提出问题、挑战和建议，让下级经理自己思考后，自己决策并且自己承担后果的“教练”？还是一个只有当下级经理的决策会导致重大风险时才站出来否决，其他时候充分授权给下级经理去决策的“守门员”？还是一个亲自下场直接替下级经理做出决策“超级球星”？显然应该是前两者。而到底是“教练”还是“守门员”，其差别在于授权的程度不同，这取决于下级经理的成熟程度。
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