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老蒋隆重推出系列话题，总结从业25年以来自己想到、听到的一些管理箴言，每周一句，配上一些相对简短的解释，内容涉及企业管理、HR管理、领导力、职业生涯管理，等等。敬请关注！
管培生计划弊大于利
-- 老蒋
管培生计划，听上去很美。这是很多企业在宣传自己雇主品牌时常用的“王牌”之一。然而，据老蒋的观察，在市场上，无论是财富500强的外资企业，还是国内企业，管培生计划真正做得成功的却是极少。多数情况下，企业每年花了大量资源投入去招聘和培养的管培生，在管培期间结束时便已经所剩无几。而且在硕果仅存的一些管培生中，也并不是所有人都能按照原先设计的发展路径去实现。实际上，在老蒋看来，多数企业的管培生计划其实只是为了保证“政治正确”而推动的劳民伤财的面子工程，对企业不但不产生价值，反而有很大的负面影响。
今天，老蒋就针对管培生计划的几个问题详细解读一下。
什么是“管培生计划”
所谓“管培生计划”，全称是“管理培训生计划”。它的基本设计框架是：1) 企业培养基层管理者而从学校里招募应届毕业生作为“管理培训生”，简称“管培生”；2) 管培生加入公司后经过1年半到3年的“管理培训期”，在此期间内，管培生会在公司的各个不同岗位进行为期各半年左右的轮岗，一方面全面了解公司的运作，另一方面可判断哪一个领域更加适合自己的知识和专长，从而决定自己未来的发展路径；3) 管培生经过管理培训期后，如果符合公司的要求，将被分派到相关的管理岗位上去担当管理责任。
简单地说，管培生计划就是在应届生中选择人才并快速培养其当经理的计划。
企业为什么要做管培生计划
应该说，很多企业，设置管培生计划的初衷是好的。管培生计划的推出，其本意是从源头开始为公司的领导力提升建立梯队。其设计的基本理念是：从应届生人群中选择最最优秀且最有潜力的，为他们提供最最优良的成长环境和条件，帮助他们以最短的时间内成为合格的领导者，为未来组织的中、高层领导岗位做人才储备。
为了实现这个目的，通常管培生项目都会花费巨大的资源。比如在人才的甄选上，会投入大量的中高层管理者的时间、各种先进、复杂、昂贵的人才甄选工具(如评价中心等)、入职后区别于其他员工的特别订制的培养和发展计划等等。可以说，在选、用、育、留的所有方面都享受了“贵族式”的待遇和机会。
为什么管培生计划很难成功
既然设计者为管培生计划花费了那么多心思、投入了那么多资源，为什么管培生计划鲜有成功的呢？老蒋认为有几个原因：
首先，管培生计划的设计者们忽略了几个最最基本却又最最关键的因素：
1. 人才的培养不能揠苗助长。古人云：十年树木，百年树人。一个人的成长过程中，在学校毕业走上社会之前和之后所经历的，是两个完全不同的世界。学校刚刚毕业的学生与职场中的“老人”相比，其优势在于学习能力，他们能快速地学习“新的世界”所需要的专业知识、工作技能等等。然而，成为一个带领团队的领导者，仅仅靠知识技能是远远不够的，它需要的是领导力，而领导力则更多表现为人际交往的能力、待人接物的处世能力，是情商不是智商，这绝不是短短几年就能学来的。有研究显示，一个人一生中的智商的最高点出现于35~40岁之间，而情商的最高点则要到60岁左右才能达到，这也证明了情商是需要更长时间的积累才能发展的，所以要想让应届生在管培期里通过学习来达到领导力的快速提升是不大可能的。
2. 管培生计划只是从公司或HR的视角来思考问题，没有从业务经理们的视角来思考。试想，如果你是一个业务经理，在人手、资源本来就非常紧张的情况下，公司塞给你一个完全没有工作经验的新手。这个人给你时你就通过各种正式或非正式的渠道知道：这个人很重要，你不可以怠慢他，要给他安排有实质意义的工作，要安排经验丰富的老员工甚至你自己去花时间精力带他；然而，他只在你手下工作半年，而且很有可能将来不会留在你的手下工作。想象一下，如果你是这个经理，你会怎么看待这个计划？会把自己认为很重要的项目交给这个管培生吗？会认为这个项目对你自己很有价值而全力以赴地投入心思吗？显然不会！
3. 管培生计划没有其他员工的视角来思考。如果你是一个社会招聘的员工，在你自己的领域已经有了一定的经验，也为公司做出了贡献，突然你发现，这些新进来的管培生没为公司做出一点贡献，没有工作的技能，没有任何社会经验，公司就仅仅因为他们学校牌子好、学习成绩好、面试技巧好，结果获得的待遇就比你好，公司给他们的投资就比你多得多，给他们的机会和承诺跟你就不在一个起跑线上，这时，你的心里会是什么感受？你会觉得公平吗？你难道不会在心里质问公司：“你怎么知道这些投资如果给了我，我不会比这些管培生更优秀？”“难道我过去的工作经验反倒成了罪过吗？”其他员工的这些心理活动虽然不会对管培生计划本身产生什么直接影响，却会对公司的整个组织氛围和雇主品牌产生负面的影响。
4. 我们再来看看管培生自己的视角。尽管几乎所有的管培生计划都会强调并不保证管培生们最终一定会被安排到管理岗位上，但是管培生计划无论从名称本身、宣传时的定位、选用育留过程中的额外重视等等，都无一不在为整个计划和所有项目中的管培生戴上一个光环。这无疑会在管培生的心中产生影响，使他们有一种很强的优越感。而这种优越感并不是来自于他们对自身能力的正确认知，更不是来自于他们曾经做出过什么成就和贡献，仅仅是来自于公司对他们未来的一种期望。这种优越感同时也会打造一个他们对自己未来职位的期望，而一旦这个期望最终没有实现，那么期望越高，失望的打击就会越大。这也是为什么最后没有被安排到管理岗位上的管培生绝大部分都会离职的原因。而他们的离职，就意味着公司之前的投入全部都打了水漂。
除了以上讲的设计缺陷以外，有实力做管理培生计划的又通常是大型公司，而因为管培生计划本身从逻辑上不能自圆其说，无法让分子公司的各级管理人员和HR真正理解和信服，于是，在执行上就往往变成了必须应付的“政治任务”或者“赶时髦”、玩“噱头”的面子工程。试想，这样的项目怎么可能有好的结果产出？
任何一个计划，就算设计得再完美，也需要人来实施，如果不站在实施这个计划的所有利害关系人的角度去思考，那么最终的结果很可能就是“理想很丰满，现实很骨感”。
如何应对
在老蒋过去的工作经验里，也曾经大力推动过应届生招聘的项目，也会对新招的应届生进行一些额外的资源投入，但是从来不会以管培生的形式。老蒋的做法是：
1) 项目只是叫做应届生招聘，而不是管培生；
2) 应届生招聘仅针对最基层的岗位，而不是管理岗位；至于将来是否能晋升到管理岗位，那要看其能力和贡献与其他员工的比较，而不因身份有所差别；
3) 招聘的是什么岗位，新生招进来就做什么岗位，不会轮岗；
4) 对于给他们的额外投资，我们的沟通原则是：这些投资不是因为他们比其他员工强而给的特殊“福利”，恰恰相反，是因为他们比其他员工弱，没有社会经验，所以需要给他们一些额外的投入来帮助他们尽快适应“新的世界”。
最终的一些追踪数据和成绩证明，老蒋的应届生计划取得了相当大的成功。
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