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老蒋隆重推出系列话题，总结从业25年以来自己想到、听到的一些管理箴言，每周一句，配上一些相对简短的解释，内容涉及企业管理、HR管理、领导力、职业生涯管理，等等。敬请关注！
绩效管理中，如何评估员工的“软性”绩效？
-- 老蒋
在前面第二十六期中，我们曾经讨论过绩效管理中应该如何对员工的业绩部分进行评估。大部分公司的绩效评估体系中，除了硬性的业务目标外，还会加入软性的部分。对于这部分的内容，各公司的规定千差万别。最常见的有四种：能力、价值观、行为、经理自行定义的主观因素。
老蒋比较推崇针对行为来进行评判，理由是：首先，能力会影响绩效，但不是绩效。一个人的能力是不断积累不断提升的，通常来说，它是刚性因素，即只会增加，不会减少。能力是一个人达成绩效的条件，但是有了能力却未必会把它应用在完成任务上。所以没有能力就不会有绩效，但有了能力不一定能有绩效。而且，在老蒋的理论体系中，能力分为专业能力、通用管理能力、领导力三个不同维度。专业能力和通用管理能力带来的是业务结果，这在业务绩效里已经有所体现了，所以不建议用能力来作为软性绩效指标。其次，价值观是人们内心的信仰，是冰山水面以下的部分，是无法直接观察到的东西。一个人的价值观是通过其行为来展现出来的。最后，如果对员工的绩效判断用不同经理自己定义的主观因素来打分，则无法保证不同经理的一致性，也就失去了公平性。
那么，如何对员工的行为进行评估呢？大部分公司是采用行为出现的频率来定义绩效分数的，比如：经常展示XX行为的是符合要求(3分)，一贯展示XX行为的是优秀(4分)，在XX行为上成为榜样的是卓越(5分)，等等。在老蒋看来，这是典型的仅仅站在HR的角度，为了制定制度而制定制度表现，因为它完全没有站在使用者(即业务经理)的角度去思考。当一个业务经理去给员工打分时，如何判断什么叫“经常”、什么叫“一贯”？一个月出现几次算经常？员工做到什么样就叫做“成为榜样”了？这些问题恐怕制定制度的人都没有仔细想过。这样的制度，最终往往要么成为了经理们给员工送分买好的工具，要么就成了平衡绩效总分，来凑强制分布的工具。而无论如何，都会使绩效管理失去了它应有的“差异化”本质(见第十一期)和公平性，也就失去了它在经理和员工心中的威信。
那么什么才是好的方法呢？在老蒋的绩效管理体系中，对行为的评估不仅看员工展示公司要求的行为的情况，还要考虑对他人的影响。即：员工如果自己做得好，哪怕是持续一贯地做得好，是不是公司期望的员工表现？肯定是！所以，这是符合期望(3分)；做到什么样才是超出公司的期望了呢？那就是不仅自己做得好，还能正向影响周围的员工，使其他人在他的影响下也做得更好了，那才是超出期望(4分)；那什么叫成为榜样或者卓越？如果一个员工的行为能影响他所在团队的氛围，即产生了团队文化层面的影响，那才能叫卓越(5分)；如果一个员工自己都做不好，在需要展示某种行为的时候不能展示出来，那就是有差距(2分)；而如果一个员工不仅自己做不好，还负向地影响其他员工，阻碍他人展示公司期望的行为或者把其他人“带坏了”，这种行为一定是公司所不能容忍的(1分)。这听上去有点拗口，下图可以一目了然地展示不同行为等级的差别。
需要指出的是，4分与5分的差别虽然都对他人产生了影响，但其范围和程度是不同的。我们试想一下，在4分的情况下，如果一个人对他所在团队的某几个人的行为产生了正向影响，但还没有影响到整个团队的文化，那么，如果他被调离了这个团队，这几个被他影响的人的行为会发生什么变化？通常会回到原来的状态。而在5分的状态下，如果一个员工已经影响了整个团队的文化，使团队成员的整体行为习惯都发生了变化，那么当他被调离这个团队时会发生什么情况？显然，整个团队的行为仍然会维持在高水平的状态。
说到这里，恐怕有些小伙伴会说了：这不公平！基层员工要想影响文化太难了，而级别越高，影响文化就越容易，这种制度下，公司老板不是就永远拿5分了吗？
请大家再仔细想一想，是这样吗？我们在思考这个问题的时候，其实是要看分值和词语背后的含义的。公司对经理的期望是什么？是自己做自己的事吗？肯定不是！经理的职责就是带团队。那么在员工行为的管理上，公司对经理的期望是什么？如果仅仅他自己个人做好了，他的团队成员没有做好，能算符合公司的期望了吗？显然没有！所以，这里3分里所说的“自己”，对于一个经理来说，应该是指的他所带领的整个团队。所以，在行为的绩效评估上，不同级别的员工要想得到同样的分数，其所影响的组织范围是不一样的。换句话说，级别越高的员工，要想得到同样的分数，其所影响的组织范围要比级别低的员工更大。
说得具体一点，一个员工，如果自己做好了就可以得3分；能够影响周围的个别同事做得更好，就是4分；如果能够带动他的直接上级所管辖的团队的小气候变得更好，就是5分了。我们再从这个员工的经理的角度来看，如果他自己个人做得再好，而他的团队成员没有做好，他恐怕只能得2分；只有在他的带领下，他自己的团队整体都做好了，他才能得3分；而他要想得4分，需要影响他自己团队之外其他团队的员工也做得更好才行；这个经理要想得5分，则要能带动他的直接上级所管理的整个团队的氛围，也就是说，他要带动他自己的团队以及和他汇报给同一个上级的其他所有团队，在这样的范围内形成团队氛围的变化才能成为5分。下图形象地解释了这个逻辑。所以，公司的最高管理者其实是最难拿到5分的，甚至可以说，他恐怕最多只能得3分。
这种对员工行为的评估方法，既保证了公平性，又让经理们在绩效管理的过程中可观察、可识别、可判断。
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