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成为真正HRBP的“三步上篮”
-- 老蒋
如何才能成为一名真正的HRBP？这是现在很多HR困惑的地方。一想到BP是“业务伙伴”，就马上开始要去学习业务的知识，比如产品、市场、客户等等。但是HRBP到底如何在业务部门面前安身立命？了解业务又到底了解哪些内容？了解到什么程度？却未必清楚。
很早以前，大卫-尤里奇到中国来演讲时，曾经展示过一张PPT(如下图)：
他认为HR要想成为业务部门的战略伙伴，必须具备三个能力：精通业务、个人威信、精通HR。有了这三个能力，便可以产生PPT右边所说的四点影响，老蒋把它们提炼出来便是：参与业务战略制定、推动业务战略实施、HR战略设计、HR战略实施。而什么叫精通HR、精通业务，如何产生个人威信。在这张PPT里却没有详细说明。
老蒋认为，如果把这三个能力的顺序调整一下，正好可以看做是从传统HR向HRBP转型的路径。这就是老蒋所说的成为真正HRBP的“三步上篮”。
所谓三步上篮的第一步，也是成为HRBP的起点，传统的HR组织架构大体可以把HR从业人员分为两类：专才和通才。所谓专才，是指窄而深，专注于对HR的某一模块的深入了解，并在此范围内进行体系设计。所谓通才，是指宽而浅，即对HR所有领域都要了解，但只是知道如何实施应用相关HR体系。
但是，“HRBP”终究是HR在前，对业务部门的支持也主要还是从HR的角度出发，HR的专业知识还是HRBP的安身立命之本。所以，三步上篮的第二步是精通HR。那么什么是“精通”HR呢？老蒋认为分为两个方面：
第一，要了解HR都有哪些子模块及其相互关联。HR到底有哪些子模块？如果仅仅回答“选用育留”，或传统意义上所说的“6大模块”，那就太笼统了。比如：薪酬模块里都包含了哪些内容？除了我们通常很容易想到的基本薪资体系、奖金体系、福利体系以外，还有岗位评估、薪酬调研、异地工作制度、员工认可机制等等，每一个子模块如果单独拎出来，都是很复杂、很有深度的知识领域。同样的，招聘配置、人才管理、绩效管理等等各个大的模块中也有很多细分的知识领域。作为一名优秀的HRBP，不需要对每一个模块的技术细节都掌握到极致，但至少应该对“人力资源管理”都有哪些知识领域需要有一个全盘的了解。
除了有哪些模块，HRBP还需要理解各个模块之间的关联。人力资源管理的各个模块，每个都相对独立自成体系，但同时又是相互联系、相互配合、相互制约的。比如：如果问绩效管理与哪些模块相关联，大家可能不假思索就能想到奖金系统；如果接着问“还有呢”，大家可能会想到加薪、晋升；如果再继续问“还有呢”，有些人可能要思考一下，才会想到人才发展、员工培训；如果再继续问“还有呢”，恐怕有些人就不一定说得出来了。其实，前面说到的几个，都是绩效管理的下游模块，但很少人会想到绩效管理的上游模块，包括：企业的战略管理、组织设计、职责分配、企业文化，等等。再比如：在老蒋的咨询经历中，遇到很多企业的老板，甚至HR，说起绩效管理时，往往其实是在说如何分配奖金，这就是没有理解绩效管理与奖金制度其实是两个虽然相关，有因果关系和先后顺序，但却是完全独立的体系。
第二，HRBP除了要了解人力资源管理都有哪些模块及其相互关联外，还要理解各模块背后的管理理念。比如：当市场上很多人像饭圈的粉丝们追逐小鲜肉那样去追捧OKR时，有多少人会认真思考KPI与OKR的差别到底是什么？绩效管理的本质到底是什么(见第十期、第十一期)？大部分公司人才识别所用的九宫格中“绩效”维度里所说的绩效，与绩效管理中所说的绩效是同一件事吗(见第四十九期)？当99.99%的公司都在用员工绩效来作为调薪和晋升的依据(或依据之一)时，有多少人会想到这中间是有巨大的逻辑错误的(见第三十三期)？当HRBP们在推动绩效管理的强制分布时，真的理解了其背后的逻辑吗？还是只是在生硬地推比例的数字(见第三十一期)？类似的问题有很多很多，老蒋观察到中国市场上很多HR对管理体系的理解是非常薄弱的，很多人只是在生搬硬套地拷贝所谓成功企业的工具(见第六十期)或者只是拼命地推动制度体系的外在形式(表格、流程、数字)，于是造就了一大批“认认真真走形式”的管理者(见第十四期)。而这，其实是HRBP无法发挥其真正价值的最大的障碍。
三步上篮的第二步能够做好，其实已经是非常不易的了。但即使这一步已经成功了，仍然和真正优秀的HRBP还有一定的差距，那就是第三步：精通业务。
那么，什么叫精通业务？作为一名HR，是否要对公司的产品、市场、客户等等都有精深的了解？是不是如果HRBP能达到跟业务人员一样的对业务的知识水平就是一个好的HRBP了？其实不然！术业有专攻。HRBP存在的意义不是自己去做业务，也不需要对业务的技术细节有过多的了解。HRBP的所谓精通业务，应该是指对业务逻辑的理解。具体地说其实就是对业务价值链的理解、对业务战略的理解和战略管理的能力。
迈克尔-波特的价值链模型本身其实并不复杂，但是，作为一名HRBP，是否能快速准确地勾勒出自己所支持的组织是如何从无到有创造价值的？创造的是什么价值？组织内部各个团队是如何相互协作的？谁是谁的上游，谁是谁的下游？上游给下游提供了什么？上下游之间的边界在哪里？整个组织价值链最关键的环节在哪里？对于这些问题，却不是所有人都能很容易地给出答案的。而这恰恰是所谓精通业务的最重要内容。老蒋认为，对组织价值链的理解和分析，是组织诊断、分析和设计的最重要的基础和前提之一，这部分做不好，就很难对组织的问题进行准确诊断，而往往容易纠结在具体的细节事务上，反而无法发挥HRBP的价值。
最后，关于大卫-尤里奇所说的个人威信，老蒋认是贯穿于整个三步上篮的过程始终的。在成为优秀HRBP的旅途中，一方面要打造精通HR、精通业务的能力，同时还需要掌握影响他人、影响组织，以及教练、引导的技能技巧，这样才能把自身的能力全部发挥出来，成为业务部门的“诸葛亮”。
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