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老蒋隆重推出系列话题，总结从业25年以来自己想到、听到的一些管理箴言，每周一句，配上一些相对简短的解释，内容涉及企业管理、HR管理、领导力、职业生涯管理，等等。敬请关注！
HRBP是撬动“组织杠杆”的人
-- 老蒋
讨论今天的话题之前，请朋友们先回顾一下，在各自的公司里，HRBP-员工的比例，即平均每位HRBP支持的员工人数是多少？在老蒋多年从事培训讲师顾问的过程中，也做过一些粗略的统计，不同公司HRBP的员工支持比例差距很大，少的几十人，多的甚至可能会上千人，但总体来说，多数企业会是在100~200人左右。
那么，这个数字到底是否合理？HRBP的员工支持比例又是多少最为理想？为什么？恐怕没什么人认真想过。老蒋对此做过一些思考，认为在成熟并且有一定规模的企业里，一名真正意义上的HRBP，应以支持400~600名员工为宜。在老蒋过去设计自己的HRBP团队规模和组织架构时，也是按照这样的配比来进行设计的，事实证明是合理有效的。
一听到这个数字，有些小伙伴可能会说：一个HRBP怎么可能支持这么多员工的组织？这样恐怕连组织里的人都认不全？实际上，当老蒋在做调研时问一些企业的HR为什么他们的HRBP只支持100来人时，得到的回答多数都是：“HRBP需要对所支持的每一个员工都了解，这样才能为业务提供足够好的支持”。然而，应该是这样吗？如果一个HRBP把自己定位成员工的“知心大哥/大姐”，要求自己对每一个员工的情况都了如指掌，那当然不可能支持400~600人的组织，但是这样，其价值也没有被发挥到最大的水平。
老蒋对于HRBP组织的设计基于两个底层逻辑的前提：
1. 在上期(第六十四期)里，我们谈到，HRBP思考和关注的应该是战略层面、组织层面、文化层面的问题，而不该是单个岗位、单个员工的问题。对单个员工的服务应该是HR共享中心的职责。
2. 如第四期里所说，公司设置“经理”岗位的意义是“通过他人完成任务”，所以，管理员工的第一责任人是业务经理，而不应该是HRBP。如果一个HRBP被淹没于日常单个岗位、单个员工的选用育留事务中，那他是在替业务经理做了他们该做的事。
基于这两个前提假设，老蒋认为HRBP的工作是要撬动组织的杠杆，而这个杠杆的支点，就是那些能够对战略、组织、文化产生影响的岗位。具体地说，HRBP需要辅导、教练最关键的业务经理去管理好这个组织，而不是自己去管理这个组织。
这就涉及到组织设计的一个基本原理：研究显示，理想状况下，一个经理的管理宽度，即其直接下属，约为7个时，是最为有效的。若大于7个，则其分配给每一个下属的精力可能不够，产生管理不到位；若小于7个，则其职责与下属重叠过多，造成资源的浪费。由此，我们可以想象下图中一个业务组织的基本模型：
图中的组织共有四个层级，第一层是这个组织的负责人，只有1位，按照前面讲的管理宽度的原理，那么第二层就应该有7个人，第三层有大约50人，第四层就会有约350人，这时候整个组织约有400余人。老蒋所谓HRBP“撬动杠杆”，就是说对于第四层的那350人，并不应该是HRBP所关注的重点。HRBP的价值是：
1. 理解第一层负责人的想法、战略并帮助他梳理、推动；
2. 协调第二层的核心高管，保持他们与第一层在思想、理念、战略上的统一，同时辅导教练他们对第三层经理的授权和管理；
3. 再其次是辅导教练第三层的经理们提升对第四层基层员工的管理能力和领导力。
所以，最最关键的杠杆的支点，是组织的第一、二层这十余个核心岗位。如果能把这些岗位上的管理者的领导力有效提升，再辅以对第三层的辅导教练，就能撬动整个这个组织的整体战斗力提升。试想，如果HRBP要对包括最基层的每一个员工都了如指掌而且照顾周到，怎么可能覆盖这么大的组织？而且，如果真的这样，又如何有精力去提升管理者的领导力？而如果让一个HRBP支持一个有五个层级的组织，那么对于第五层员工的管理，HRBP就会鞭长莫及、力不从心了。
当然，1:7的管理宽度是一个非常理想化的数学模型，现实中各个经理的管理宽度受岗位特性、团队工作内容的特点、经理人的成熟度、下属的成熟度、组织的发展阶段等等多种因素的影响，不可能完美匹配这个模型。在老蒋的观察中，实际上一个组织的总经理，一般管理宽度都会多于7个，达到10个左右，这是由总经理的岗位特性决定的。基层经理的管理宽度也往往会大于7个。而如果下属工作的专业度高、同质化程度低，则管理宽度往往少于7个。所以老蒋前面得出的结论是一个HRBP支持400~600人最多四个层级的组织相对比较理想。如果组织规模比较大但是相对扁平，那么可以考虑按照业务的性质进行拆分，由多个HRBP来支持。但是，如果一个组织层级比较多，那么可以考虑将HRBP也分成不同层级，即“大BP”和“小BP”，分别对应不同层级的业务经理。
最后，老蒋想说一点：要想让HRBP真正成为“撬动杠杆的人”，最大化地发挥其价值，除了我们在上期(第六十四期)里提到的HR组织的规划(即建立健全HR共享服务机制)以外，还需要HRBP自身具备足够的能力。我们在后续的文章中会讨论HRBP需要具备的能力问题，敬请关注。
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