本笔记来源于2020年12月18日，“以热爱，探前路——2020狮山人力资源论坛”之“突破篇”的《如何平衡好组织建设中的共享与专注》的主题分享。

非常开心与大家在这里交流，今天大家热情都很高，这是很难得的事情。我很喜欢今天的活动主题“以热爱，探前路”，因为海昌（海昌海洋公园，文中均简称为“海昌”）作为主题公园行业，一直在倡导梦想、爱和快乐。

我虽不是HR出身，但我是一个非常重视HR的业务管理者。

18年前在IT行业，我们业务团队在讨论碰到一个瓶颈。当我们在分析背后的原因和问题时，我清晰记得一位HRBP突然站起来讲：今天你们业务没做好，碰到瓶颈，是因为HR的工作没做好；但HR的工作没做好，是因为你们这些业务老大不重视HR。

当时这个场景令我震撼，那个年代对HR的认知确实和今天不太一样。也是从那个时候开始，即使业务出身，但我也在认真地研究HR。因为对海昌公园而言，有两项重要资产，人和生物。

我更多地是站在公司战略的角度来考虑问题，例如，如何应对市场的状况？如何从战略角度思考组织建设？今天的分享也是如此。

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特殊的一年，促使更多的组织设计思考

源于今年的特殊情况，海昌对组织建设也产生了一些新思考。

今年考虑的基本不是利润问题，而是生存问题。疫情对主题公园行业产生了很大的影响，引发了很多变化，行业所对应的玩法也发生了很多变化。

1. 行业内构成的客群发生了很大的变化。由于疫情，团队游和跨境游都是被禁止的，游客基本都以散客的形式出现。

2. 数字化的进程加快。以往在讨论数字化时，往往停留于线上与线下结合，而今天的主题已经变成：如何在线上进行多元化管理、营销、转化游客价值。

3. 直播和短视频今年大火，这对海昌的品牌推广和塑造，以及游客的裂变产生了很大影响。这已不是因为疫情而短时间出现的趋势，开始趋于常态化。

4. 游客的出行形式发生很大变化，以往外地的游客占很大比例，今年大多数的出游都在本地化。

前不久，海昌与美团一同进行了业务回顾，统计结果是：今年本地出行增长了20%以上，周边游客下降很多。直接促成整体业态在向休闲业态发展。

这些行业变化，对海昌的组织建设产生了衔接作用，最明显的是「数字化和文化体验结合」。数字化的玩法让海昌与游客的互动方式发生很多变化，数字化解决方案也已经植入行业之中。

但仅仅有数字化并不意味着能满足游客的体验需要。因为在主题公园行业，游客对文化体验的要求越来越高。在这个过程中，玩法也发生非常多变化，例如IP的打造，以前我们逛主题公园，如果遇见cosplay，会认为他们很奇怪，但今天如果你不cosplay，他们会认为你很奇怪。

总之，今天的主题公园，游客对文化和体验有更深层次的需求。数字化时代可能更多属于理科生的时代，但从文化层面来讲，文科生的时代也要来了。

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组织建设的聚焦点

这些变化促成海昌在组织建设方面的两个思考。

一是如何更好地共享资源，让资源的使用更加集约高效；二是如何让行业创新更加有力，推动行业创新。

过去，文旅行业竞争或许没那么激烈，但经历过疫情洗礼，催生了大多数企业的管理上变革。首先的变革点是省钱，但如何既省钱，还能保持公司的竞争力和发展能力，是需要我们思考的。

虽然“集约和高效”一直持续被讨论，但未来海昌会更加追求的是资源的集约化使用，而不是单纯追求成本化，高效化，更关注如何通过业务的创新让组织更加快速、有力。

基于这两个思考，在组织建设中，海昌高度关注的是「业态」和「价值链」。

海昌是多业态的公司，公园业态之外还有餐饮、酒店、商品、温泉等相关配套产品；另外，产品的价值链、建设周期都很长，从规划到正式营业，大概需要五年时间；而且我们既要建设，也要运营。因此，对海昌而言，价值链很复杂，对组织建设的影响也很大。

过去五年间，海昌的组织架构基本采用的是“总部和项目之间的二级架构”，这也是传统主题公园采用的一种模式，核心关注的几项能力是战略管理、财务管理、产品管理、品牌管理、人力资源管理和风险管理。

统筹管理让整体的把控非常清楚，但同时也让管理不灵活。这也是为什么组织需要共享和聚焦。

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共享资源

在今年的组织建设过程中，公司进行了“共享”设计。

传统的组织设计当中，不同业务模式之间，通常情况下的组织被分离地非常清楚。出于环境的考虑，海昌今年开始关注组织中的资源共享与管理。

共享主要聚焦在几个方面：“轻重业务模式共享”、“区域项目共享”，以及“总部与项目之间的职能共享”。

| 轻重业务模式共享

海昌过去的业务共享主要体现于产品规划和生物资产两个部分，今年公司开始关注重资产业务和轻资产业务团队之间的整合。

海昌的产品类型非常多样化，这意味着设计团队如果想要做好业务模式共享，实际上在知识管理方面、产品的标准化定义方面，会有很多挑战。

但思考下来，核心能力其实比较趋同，可以进行资源共享。

其次，在开发建设方面，海昌多年累积下来的主题公园开发建设经验也可以进行共享，这些经验非常有别于其他房地产等行业的经验。未来公司希望能将这部分经验能够共享起来，而不是以项目制单独实施。

另外，人力资源方面也可以进行共享，将设计团队集中化整合后，既有利于保留人才，同时也可以让设计团队资源能够共享经验。

| 区域共享

过去，在实施方面，公司一直是以项目为核心，各区域的项目基本都是独立运作。这样的好处是让总经理责任非常明确，清楚整个业务，各个价值链衔接也非常高效。

今年在区域层面，我们首次尝试在青岛和烟台两地开展了项目共享。我们一开始着手的是，相对比较容易落地实施的人、财、物和职能共享；而比较挑战的是营销方面。

过去公司认为这两个地方的市场构成相似，都是团队游客，量大，市场营销方式基本都是“线上+团队”营销方式。

但当将营销体系进行共享之后公司发现，两地的产品类型差异实际很大，在落实的过程中，遇到非常大的挑战。但总体而言，通过整合共享，海昌面向外地游客的扩张能力，品牌的塑造能力都提升了。通过岗位设置、职能设置基本解决了落地过程中的问题。

| 总部与项目职能之间共享

在项目和总部之间，海昌也进行了一些共享，主要包括设计和信息化两个方面。这两方面海昌未来一定会一统到底。时间关系，设计方面的共享实践，在此不再展开分享。

在信息化方面，海昌过去采用“线下+线上系统结合”的方式，但随着数字化技术的发展，海昌将大部分的应用都移植到线上了，进而总部能够管控各个项目的IT，信息化建设和数字化转型也非常容易进行，信息化的管理随之上移。

另外，公司也将成本管理职能进行了下沉管理。通过成本管理职能下沉，期望让一线来落实成本管理的责任。

目前总部的成本管理更偏向于“成本监控”，然后逐渐演化为“成本审核”。但实际上，成本管理应该涉及非常重要的一个问题，即成本迁移，这对项目的预算会产生重要影响。通过实践过程中的反复推演，未来海昌会尽可能地把“成本责任”下沉管理，逐渐落实下去，这样反而更容易管控。

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聚焦创新

创新方面，海昌变革的核心做法是聚焦。

如何聚焦？海昌采用了三个方式：一是小组制，二是事业部制，三是公司制。这三个方式能推动我们在创新方面聚焦，包括业务模式的创新、产品和技术的创新。希望能让业务人员能够在自己的价值链上形成小闭环。

就业务模式的创新而言，海昌今年已经上线了数字化自营平台系统；产品方面的创新，尽可能地研发新产品，比如萌宠乐园、精品水族，以及FEC（家庭娱乐中心）；技术方面的创新，因为海昌有比较独特的资源——生物资源，因此过去的创新主要体现在“保育”、“饲养”，现在海昌会进一步从生物科技的角度去开展技术创新。

为保证业务模式、产品和技术的创新，公司也运用了不同机制来保证创新，让不同的业务能在自己的价值链上形成小闭环。总体而言，经过这种聚焦之后，海昌在组织创新能力和灵活性方面获得了极大的增强。

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共享资源，还是聚焦创新？

究竟应该聚焦共享还是创新，哪些是公司需要考量的呢？海昌基本是从业务发展、专业能力、资源复用性和管理成熟度几个方面来考虑。

1. 业务成熟度和发展速度。如果业务成熟度不高，发展又快，则要进行聚焦；如果业务发展很快，成熟度也很高，公司需要思考应该共享还是聚焦？通过实践发现，如果要鼓励创新，就要在聚焦方面多下功夫。

2. 专业能力储备。针对一些专业能力，如果内部可获取度比较低，公司则会尽量采用聚焦策略，让组织的弹性、灵活性更高。

3. 资源可复用程度。资源的可复用程度高低也是影响共享还是聚焦的重要因素，资源的可复用程度低，相对而言，就没有共享的必要。

4. 管理成熟度。业务初创期，文化可能正在形成过程中，管理机制不健全，这个阶段更需要聚焦。相反，如果管理机制比较成熟、文化认同度高，更需要关注如何进行共享。

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保持良好的组织弹性，需要适配的管理“基建”

如何在共享和聚焦方面做好平衡，海昌关注的内容主要是：文化、决策体系、评价体系、数字化管理能力。

1. 足够包容的文化。如果企业文化还是传统文化或是大团队文化比较强势，那么创新方面往往会受到比较多的局限。总体而言，海昌的文化具有良好的包容底蕴。

2. 清晰的决策体系。一旦对组织进行调整之后，公司首先会观察决策链是否依旧清晰，这是保证效率的关键。不能因为组织灵活了、弹性大了，而导致组织在决策方面不清晰。

3. 好的评价体系。针对绩效考核，我个人认为分出好坏很重要，但如何分出好坏？透明非常关键，机制一旦透明了，好坏相对比较容易区分。大家共同监督，透明度高了之后，我相信机制本身就会孕育出好坏。

4. 数字化管理能力。组织建设的实施，需要信息的无缝流动，这也是能让组织保持弹性的关键。即使有些业务聚焦、分家了，但是信息是共享的，用到的资源也是要共享的。通过数字化，对游客的洞察和价值挖掘需要共享，这是海昌所有业务运营中最核心的部分。

以上是我在组织建设方面的一些分享——在组织方面如何做好聚焦，如何通过聚焦推动更多的创新，如何产生更多的共享，让公司的资源在组织方面产生更多的共振，组织方面如何保持弹性。

我个人的体会是：相对于成本节约，海昌更关注创新带给组织的发展动力，以及共享之后在资源和业务共振方面产生的战略性生态效果，这将为海昌带来更多收获。

当然要做好组织变革，组织架构设计和人员方面都需要做相应的工作，一把手能牵头最好。对我而言，在组织变革当中，我最下功夫的是“人员”方面的工作。因为组织设计方面，大家都有比较深刻的认知，但人的转变，尤其是关键管理岗位、关键管理人员的转变是需要我们把控的。在转变的过程中，我们首要关注的是人的态度。

总之，我认为组织管理和建设没有定式。海昌对组织好坏的评价导向是：组织能否更多地引领企业向外拓展、创新，还是产生更多的“内卷”。这也是公司判断是不是要对组织实施变革的关键所在。