亘古至今，从国家到企业，「内讧」都不曾消失，庚子年更是“刀光剑影”，从年初当当网夫妻争夺公章开始，到年末即将结束的两个月，「内讧」新闻接踵而至。

• 2020年4月26日，李国庆率领“彪形大汉”到当当夺走公司公章，“逼宫”俞渝的消息在网上热传。

• 2020年12月15日，一封中芯国际联席CEO梁孟松的辞职信引爆全网，截至收盘，中芯国际A股下跌5.53%，港股下跌4.94%。引起一大波股民的担忧。

• 2020年12月17日，游族网络董事长林奇遭公司高层投毒而入院，警方通报其同事许某有重大作案嫌疑。12月25日救治无效逝世。

• 2021年1月3日瑞幸咖啡7位副总裁、所有分公司总经理和核心业务高管签署联名信，集体请求罢免瑞幸咖啡现任董事长兼CEO郭谨一。

• 2021年1月6日，华信信托董事长董永成在大连办公楼电梯，用锤子打伤其公司总经理王瑾。

网友对此调侃道，「文武双全是对一个企业家基本的要求」、「企业内讧具有明显的地域特色，北京夺印，上海投毒，东北直接抡锤」。

从个人的视角，我们或许对发生的这些事情习以为常，一句调侃后划过新闻。但企业作为组织，便不能一概地将此划分到“人性”或“社会性”问题的大类中。将问题大而化之，看似无解。

小平同志治国的一句总结便可以将此推翻，「这些方面的制度好可以使坏人无法任意横行，制度不好可以使好人无法充分做好事，甚至会走向反面」。

「内讧」表面是人与人之间的冲突，但背后暗示的却是组织、体系、制度等管理问题。对管理者而言，有义务识别组织中内讧的信号，且旗帜鲜明地消灭「团队内讧」。

01/「内讧」的罪与恶

由于新闻的选择性报道，为大众津津乐道的这些「内讧」事件更多是高层间的“神仙打架”。但实际上，内讧普遍发生于公司内部的大小团队和部门中。

2020年12月20日，公众号“深燃”发起了一项故事征集，「我所经历的公司内斗大戏」。网友们经历的内斗大戏包括：

“产品经理'手撕‘程序员”、“领导们在餐桌上大打出手”、“高级打工仔恶斗小老板”、“公司大换血，超过500人被清走”、“空降的新负责人被斗走”、“公司利润下滑时，开始了内斗”、“手撕实习生”、“老板和设计互相抹稀泥”……

可见，有人的地方就有江湖，有江湖的地方便有权与利的纷争。或许每个公司或团队中都或多或少潜伏着“内讧，而且势不可挡地侵蚀着团队。

“螃蟹效应”是我们熟知的一种现象——如果用敞口篮装一只螃蟹很容易爬出来，但多装几只后却没有一只能爬出来，因为相互扯后腿。

「内讧」就是“螃蟹效应”的典型体现：内斗使得团队之间的力量耗空，无法取得进步，反而深陷泥潭。轻则损害团队氛围，重则使团队解散，分道扬镳。

损害团队氛围：专注于“谋人”，而非“做事”。员工倾向于察言观色，游走于各个势力小团体的边缘，以在恰当地时候选择站队，而不愿为坚持正确的事情承担人际风险。

1. 危害团队协作：内讧使成员互设障碍、使绊子等，进而使正常的团队协作无法开展，团队执行力低。团队效率和业绩则将因内讧大打折扣。

2. 团队分崩离析：严重的内讧，则会影响团队的稳定，让团队形如一盘散沙，名存实亡，失去团队的价值。

好的管理者、好的制度能够将「内讧」事件扼杀于摇篮。「内讧」也几乎成为每位管理者修身养性历程中，需要迈过的一道坎。

02/

识别「内讧」的源头，

理性冲突还是非理性冲突？

现代汉语词典中对「内讧」的解释是，「集团内部由于争权夺利等原因而发生的冲突或战争，内部互相倾轧」。

权与利一直是内讧产生的底层原因，因权与利引发的「内讧」更偏向于理性冲突。

1. 利益冲突：蛋糕做大，分“赃”不均，资源争夺、公地悲剧等等是诱发团队内讧的常见原因。当企业和团队规模扩大，便会涉及“利益分配”的问题。

2. 权利冲突：一山不容二虎，是引发团队内讧的另一个原因。当团队中都是角色相当、实力相当、话语权相当的人，而缺少真正能排版的决策者或主心骨，将会引起决策权冲突的问题。

除此之外，人际冲突也成为引发内讧更为复杂的因素之一，因人际关系引发的「内讧」更偏向于非理性冲突。例如看你不爽、看不惯、歧视等等。

现实场景中，内讧往往是权、利和人际关系交织下的产物，当它发生时，权、利、人际冲突可能会相继体现，对管理者而言，需要尽可能早地敏锐识别出「内讧」的源头，避免其蔓延至不可收拾的地步。

但无论是理性的还是非理性的，「内讧」本质上都是通过“规则外的暴力救济模式”来更改现有利益和权力分配模式，是对组织的一种的恶意破坏。

对于管理者而言，针对理性的「内讧」，管理者要寻根究底，找到诱发内讧的根本原因，例如利益、权力分配、机制设计等等。针对非理性的冲突，更需要管理者旗帜鲜明地反对和禁止，无法协调的情况，则需要管理者取舍。

03/

内省：我是一位什么样的管理者？

| 我在用「内讧」的方式制衡下属吗？

中国历史中，似乎有一个不变的潜规则：“如果做官，一定要让下级之间相互争斗”。官场中的每一个人心里都清楚：最危险的敌人不在堡垒之外，而在堡垒之中。

政治场景中，利用「内讧」来制衡，不难理解。因为政治性组织的关键指标是“稳定”，避免出现混乱，坚持“维稳定律”。那么，部分岗位设置多个副职，便不难理解了。

但企业管理和政治场景存在着本质区别，商业逻辑是利用最短的时间、最少的成本获取最大的收入，关注团队效率和生产力。作为企业中的管理者，应该完全避免鼓励内讧的行为。只要经济指标仍在第一位，就不应该有鼓励「内讧」的潜在行为。

而且，“向上管理”也逐渐被成为企业拒绝的文化。鼓励“坦诚清晰”、“去总”、“去哥姐”等行为反应出当代管理的一种新导向——依靠权威，借力「内讧」的管理方式将在现代化的企业管理中逐渐失效。

| 我是团队的主心骨吗？

不过，反对“向上管理”、拒绝“权威”，也可能会把管理者带向另一个极端——过度放权，团队失去主心骨。团队失去主心骨，意味着团队中可能出现多个权力中心，这也是引发团队「内讧」的潜在因素。

管理权威和专业权威并存，往往是导致团队和公司出现多个主心骨的常见原因。这也会阻碍一些管理者吸纳强于自己的专业人才。

如何在揽才的同时，保持自己主心骨的位置，是团队不发生「内讧」的关键。

因失去“主心骨”，华为也曾出现过内讧。在一次采访中，任正非表示，「华为成立之初，也经历过一段“春秋战国”时期，当时华为内部处于混乱的人事纠葛之中」。

“华为成立之初，我是听任各地‘游击队长’们自由发挥的。其实，我也领导不了他们。前十年几乎没有开过办公会类似的会议，总飞到各地听取他们汇报，他们说怎么办就怎么办，理解支持他们；听听研发人员的发散思维，乱成一团的所谓研发，当时简直不可能有清晰的方向，像玻璃窗上的苍蝇，乱碰乱撞，听客户一点点改进的要求，就奋力去找机会......

也许是我无能、傻、才如此放权，使各路诸侯的聪明才智大发挥，成就了华为。我那时被称作甩手掌柜，不是我甩手，而是我真不知道如何管。但到97年后，公司内部的思想混乱，主义林立，各路诸侯都显示出他们的实力，公司往何处去，不得要领。”

反观现在，任正非一直都是华为艰难时刻的主心骨。包括孟晚舟事件，任正非接受采访的回答是，「华为不会牺牲人们的利益换取孟晚舟的自由」，内部会议上并表示，「我已经做好此生不再见女儿的准备」。足以见其力。

大到公司，小到团队，都需要主心骨。

| 我是一个有原则的人吗？

管理者个人的管理风格、处事原则也是诱发“团队内讧”的一个因素。

如果你是团队的主心骨，那么往往就是团队冲突爆发时的最后一道防线。团队内无法解决的冲突都将流向团队管理者，这意味着管理者需要坚持团队的规则和自己的原则，让团队成员得到公平公正。

如果管理者对待和解决冲突的态度和原则飘忽不定，则可能会进一步将冲突升级。

例如针对员工对其他员工的指责抱怨，管理者没有及时做出捍卫的表示，员工可能会认为了管理者的赞成，冲突将会愈演愈烈；或是没有了解背景的情况下，和稀泥，某种程度上也会让团队的制度和规则失效。

当团队的制度和规则失效，员工则会寻求规则外的方式来解决冲突，「内讧」可能在管理者看不见的地方已经开始了。

04/

外看：组织有避免「内讧」的制度体系吗？

| 团队结构清晰稳定，角色互补

针对团队中的一个角色，引入两位甚至多位骨干人员，往往提升人员竞争意识的重要方式。但类似的鼓励行为和言行无形中是带来了良性竞争，还是恶性竞争，值得注意。

因为团队角色重叠，骨干人员专业结构相同/近，缺乏互补性，往往也是诱发「团队内讧」的重要原因，对于骨干人员而言，在专业领域往往互不让步。本质上需要的是团队有相对稳定的分工，每位成员对自己扮演的角色和管辖范围有清晰的认知，避免出现过多的灰色地带或重叠区域。

但需要注意的是，绝对的稳定或明确的分工也容易将团队引入惰性的陷阱。正如凯文·凯利在《失控》里说，「均衡即死亡」。合理均衡、稳定的背后也需要每位管理者及组织设计者的智慧、思考和权衡，使团队有明晰的分工，又能打破分工的界限，高效协作。

|  公正的价值评价和权力分配规则

团队刚刚成立阶段，往往是团队的蜜月期，因为统一的方向和目标是“打江山”，当江山稳定，蛋糕扩大，“守江山”的过程中，「内讧」却开始显现。

一方面是因为面临新的市场机会，选择增多；另一方面则是因为人员不断加入，团队扩大，角色增多。

而市场范围的扩大，以及角色安排和人员流动——谁应该承担什么角色？谁应该流动到什么位置，负责什么样的领域？恰恰是引发团队内人事冲突的重要因素。

1996年1月，华为市场部集体辞职，这是华为历史上一次重大辞职事件，影响深远。这是也华为开始建立统一评价体系，度过“春秋战国”时期的一个重要过程。在这种背景下，《华为基本法》被定位为华为的"管理大纲"。

当时，华为市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，所有办事处主任以上的干部都要提交两份报告，一份是述职报告，一份为辞职报告，采取竞聘方式进行答辩，公司根据其表现、发展潜力和企业发展需要，批准其中的一份报告。竞聘考核中，大约30%的干部被替换。

针对潜在的“政治行为”，建立严格的评价标准和流程，不偏不倚，让团队成员对组织和团队每一次的人事任命安排，都有统一的解读标准，而不是揣测。

|  消除平均主义，以奋斗者为本

善用「内讧」方式制衡下属的管理者，通常也倾向于犯平均主义的错误，因为一旦一方胜出，管理者便失去制衡的作用。

避免成为依靠「内讧」维持地位的管理者，则需要避免“平均主义”。

一方面，高度平均，“大锅饭”，也会让团队失去活力；另一方面，不合理的平均实际是一种不公平，付出多但得不到相对应的回报的人，可能心灰意冷地离开公司，当然也可能开始用不正当的手段“拿回属于自己的东西”。

发展是激励团队的另一种方式，但是否有明确的晋升通道，以及继任者规划上，一个位置是否出现多位潜在继任者？且多个潜在继任者同样雄心勃勃？这些都将成为内讧的诱发因素。

员工为什么内讧，为什么要“勾心斗角”？某种程度上是因为在他们的意识中，只有通过“勾心斗角”，才能成功上位。但这从一个方面反映出：团队的晋升通道并不明确，或是晋升通道上出现了阻碍因素，内讧的一部分原因则可能是“被逼上梁山”。

| 明确的冲突解决机制

即使组织和团队有相对清晰、合理、稳定的结构和管理规则，便不可避免的有冲突发生。而各种工作上的冲突，及时得到解决，则可能成为团队进步的驱动因素，而不及时得到解决，都有可能衍生为人与人之间的冲突，成为「内讧」产生的源头。

如何化冲突为团队的驱动力，而不是「内讧」，需要团队有清晰的冲突解决机制和原则，例如就事论事的原则、公开讨论的方式等等。

• 公开谈论问题，坦诚相待。对话的基础上进行讨论，让大家把问题摊开来讨论，从中理清头绪，并找到一条对团队最有利的解决途径，当然能够对话的前提仍是确保冲突双方理解认同团队的共同目标，避免产生敌意和咄咄逼人的情绪。

• 就事论事，不上升为人的问题。针对同一件事情的表述，可能会有两种，一种是：昨天你没有按规定原定时间交付设计；另一种是：你总是不按时完成设计任务/你工作能力有问题。前者就事论事；后者则上升为人身评价，这绝对是让冲突升级的因素，因为背后意味着要呈现更多的证据表明“总不按时”或“工作能力不行”。