今天我的演讲的主题是“HR如何助力组织变革”。

分享前，先为大家介绍一下公司背景。很多朋友对缦图的了解可能更多是“海马体”这个品牌，实际上，经过几年发展我们已经不仅仅是这个只有海马体这个品牌，还有另外六个品牌，目前缦图摄影（文中简称为“缦图”）已经成长为一个集团性公司。

今年，缦图又新推出了两个品牌，一是定位中高端彩妆品牌WINDCCI，二是线上一对一修图平台“修修兽”。

很多朋友见第一面时都会问我，缦图的Logo是一只小海马，品牌为什么叫“海马体”？事实上，海马体不是一种动物，它是人体大脑中负责记忆的器官，这个器官的形状像一只小海马。缦图希望通过摄影帮助人们留住生活中的美好瞬间，尤其是有仪式感的场景。

今天我想从以下三个方面与大家交流分享：

1. 为什么缦图要在今年进行流程型组织变革？

2. 什么是流程型组织？

3. HR如何助力流程型组织变革，确保变革成功？

01/

为什么今年要进行流程型组织变革？

缦图的伙伴人数从2016年的800多人，增长到2020年10月底的6600人，四年时间人数增加8倍。但随着组织越来越大，组织效率却在下降，以下4种现象开始呈现：

1. 伙伴更多关注于上级，而不是顾客，因为上级决定他的绩效，薪酬，晋升，顾客和他没有直接关系。

2. 随着组织扩大，部门越来越多，但部门之间也开始出现本位主义，伙伴更多关注是每个部门的单独利益，很少人关注整个组织的利益。

3. 伙伴们更关注过程，而不是结果，谈起的更多是苦劳，很少谈功劳。

4. 伙伴越来越关注于安全、稳定，而不再具有突破精神和创新意识。总之，**在消减。

02/

什么是流程型组织？

通过向内思考，公司发现：在目前的组织架构图中，我们无法看见客户，也看不到企业为客户提供的产品和服务在哪里，同时也不知道组织内部如何运转，部门之间如何协同为客户创造价值。

基于这样背景，高管们在一起讨论该如何应对？也就这个阶段，但疫情突然爆发，面对突发情况，缦图迅速做了三件事情：

• 确保顾客和伙伴安全，力所能及驰援武汉；

• 公司业务如何转型，转危为机，发展了两个新品牌；

• 业务停摆期间，组织复盘总结，总结前些年飞速发展过程中存在的问题。因为，我们坚信疫情是暂时的，一定会迎来春暖花开。

• 同时，组织当时五千多位伙伴学习提升，在学习过程中，其中一本书，《流程圣经》的很多理念可以帮我们解决遇到的问题。

以往，战略和目标确定之后，通过战略解码把关键任务分到每个部门，然后落到每个具体职位和每位伙伴。

新组织架构中，战略仍然先行，战略目标通过一条一条的流程承接，变成横向组织，这些流程会贯穿于每一个职能部门。不同于矩阵式组织，流程型组织以横向流程主导，职能部门是在辅助，职能部门成为资源支持的赋能平台。

在新的流程型组织架构图中，能看到产品服务和外部客户。通过半年多的实践，现在为止缦图已经完成了集团26条主流程再造。

03/

HR如何助力流程型组织变革，确保变革成功？

当前，变革还处于初期阶段，遇到的挑战也非常多，本次的变革计划是要持续到2023年，我们希望用3-4年时间把公司变成真正流程性组织。

虽然目前还有很多挑战，但有些东西将来是能够看得见，非常确定性的东西，方向是对的。在这个过程中，作为HR如何为流程变革保驾护航，确保流程变革的实现？具体有5块职能。

| OC造势

流程变革与其他变革类似，最大痛点也是如何让大家能够目标一致，力出一孔。

• 首先组织高层培训，研讨，达成一致。在这个过程中，公司请来一位国内非常知名的流程专家为高管培训6天的课程；高管团队继而又共同学习了哈默大师流程变革的三本书。

  在此阶段，高层需要探讨的是：流程型组织到底是什么？能否在缦图产生好的作用？如何在缦图产生预期的成果？

• 高层统一思想之后，开始在中层进行宣导——为什么做流程变革？流程变革对缦图的组织有什么好处？

• 到达一线。为确保变革能够深入人心，在进行流程变革时，HR会邀请这个流程上涉及的所有伙伴共同研讨，而不仅仅是管理者，大家分组讨论，头脑风暴，共创出很多好的方案。而且由于是伙伴们自己参与共创的方案，在落地过程中，他们会积极执行。

• 内部宣传也非常重要。开展全组织的流程变革，让所有伙伴达成共识，这离不开OC的造势。为吸引所有伙伴参与，公司所有的静态、动态媒体一起宣贯，所有的电视、桌签、甚至卫生间等地方都能看到流程变革的知识。在设计方面也非常追求美感，这比较符合95后和00后的需求。

  

| OD&TD牵引

流程变革如果要撬动组织，意味着要调整职位，本次流程变革过程中，公司梳理出了三类职位。

1. 第一类是浪费型职位，我们发现企业快速发展过程中会新增很多职位，最终通过流程梳理再造发现它的价值可有可无，对于这类职位我们直接取消。

2. 第二类职位是非增值性职位，可能它不能产生新价值，更多是维持现有流程的运转，这类职位会进行合并或调整。

3. 第三类是公司原来没有的职位，但对组织又非常重要，有价值的职位，我们称之为增值型职位。

通过对职位的分类调整，公司的职位被合并为原来的三分之二。这个过程中，OD和TD提供了非常多专业意见。组织变革过程中，为了把组织目标和个人目标强衔接，公司重新梳理了任职资格模型，替代了原来的能力素质模型。

在缦图，职位被分为六个等级——生、熟、巧、通、跨和悟。

1. “生”是刚毕业的员工来到公司后，通过单模块的学习，能做日常工作；

2. “熟”是精通单一模块，逐渐能够独当一面；

3. “巧”是精通两到三个模块；

4. “通”是单系统精通，例如对人力资源的六大模块非常精通；

5. “跨”是系统精通，例如除了人力资源之外，还精通财务或营销系统；

6. “悟”是成为行业大咖，是行业内非常有影响力的人物。

以门店人员培养为例：

缦图进入之前，在这个行业中，国内没有特别大规模的企业，以至于很多门店的修片师、化妆师、摄影师必须由公司自己培养。在全国，缦图有90多位技术专家组成的培训团队。三个岗位需要三位不同的专家培训，培训效率比较低。

流程变革后，一个专家要精通另外两个模块。如此，一人到一家门店可以培训三类岗位，大幅度提升了培训效率。年轻人学习能力非常强，而且他们学习意愿度很高，精通三个模块不是一件难事。

伙伴的职业发展通道由双通道变成了三通道，除原来流程内的职位工作外，还可把流程前的职位或流程后的职位工作覆盖。

| 绩效推动&薪酬拉动

绩效是变革非常好的导向工具，绩效方面，我们不能说强调流程，考核的内容仍是职能绩效，否则，伙伴会回到原来的道路。

但变革不可能是一夜之间从职能组织变成流程组织，需要一个过渡期，让职能绩效和流程绩效同时并存——过去职能绩效是100%，现在职能绩效50%，流程绩效50%，共同构成岗位绩效。

薪酬方面类似绩效，原来只有职能奖励，变革之后，绩效和薪酬管理变化主要体现在三个方面：

1. 由原来职能经理负责的职能绩效，对应季度、月度奖金；新增了由流程owner和一条龙经理负责的流程绩效，对应项目/流程奖金。

2. 薪资和流程绩效挂钩，同时是反上级评定的，流程绩效不是由职能经理评定，而是由流程owner评定。

3. 组织内现在的活动更多是流程性活动，而不是基于职能的活动，通过这样的方式能让伙伴把注意力聚焦在流程结果，而不是原来的职能结果。

| LD保障

以上举措解决了伙伴的“意愿”问题，愿意去为流程工作。但另一个问题又出现了，伙伴没有能力承担新流程的角色，这需要学习发展部门为他们赋能。为此，学习发展部门迅速做了两件事情。

一. 为流程变革新增两个虚拟职位的伙伴赋能——一条龙经理和流程Owner。

缦图内部有“三位一体”培训，以任职资格模型为标准，通过OFF-JIT（脱产培训）、OJT（导师带教）和SD（自我提升）协同快速提升胜任度。

任职资格模型需要A能力，课程培训就针对A内容设计，工作中导师带教也是A内容，伙伴自我学习也是A内容。

另外，开展流程型组织培训项目时，缦图也有一些创新的做法，要做到“有笑、有料、有效”，更要做得好玩。一是因为95后年轻人有不一样的诉求；二是因为一条龙经理是一个虚拟角色，没有真正权力。

例：HR为每一个一条龙经理做了一个钉钉的头标，年轻人特别喜欢；另外，还为他们设计了一个类似“芭芭农场”的成长图谱，学习过程中积分的增加，每个人的树苗成长速度不一样，非常直观。

当然，缦图还有线上课程，并坚持一个原则：课程在于精而不在于多。处于知识爆炸的时代，选择成本会很高，所以学习发展部的另一个职责是帮助伙伴筛选好的课程，为伙伴配置的都是少而精的课程，不需要他们再选择。

二．为新流程上的伙伴赋能，让其快速提升胜任力。

通过任职资格模型，会进一步梳理伙伴需要学习提升的知识技能、能力。

1. 知识技能层面。知识技能占据认证资格体系30%，缦图有成熟的内部读书分享会，也有线上知识库、案例库供大家学习。

2. 能力素质层面。进一步需要梳理出每个职位应具有的素质，但不超过六项。与知识技能不同的是——知识技能通过自我学习很容易提升，素质需要变成一种能力，一种习惯，需要反复被训练，所以公司还会开展专项素质训练营。

3. 绩效行为层面。HR会梳理伙伴的绩效行为，期初为每一个伙伴进行360度专业评审，告诉他们的短板。过程当中每三个月进行一次反馈，六个月进行一次盘点。主要了解过程中有没有进步或提升，针对性分配项目和课程，进而确保能力的提升。

04/

结语

为什么缦图的变革相对来说比较顺利？针对流程变革的顺利开展，还有两点心得想要与大家分享。

从大家熟悉BLM模型来看——上层是领导力，下层是文化价值观，我觉得这跟平时我们做这两块分不开的。

1. 首先，四年前缦图就开始搭建了缦图领导力模型，每年公司都在开展领导力提升培训。

2. 其次，关于企业文化价值观，六年前缦图已经梳理了价值观标准，即“北斗七星”，公司内部的绩效考评的50%是价值观的评分。

注：BLM模型（业务领先模型）也可以理解为战略展开模型，是从公司战略开始，如何一步步展开成KPI指标及对应的行动计划。也可以认为是一个战略制定系统或者战略驱动系统，是从公司战略开始，分步拆解战略、目标、项目成OKR/KPI指标及对应的行动计划，并对执行的结果进行评估的一个闭环模型。

另外，作为HR，我想与大家分享的心得是，公司的组织变革不一定是HR主导，HR发起，往往是CEO发起的，但是HR在这个过程中起着保驾护航的作用。

对HR而言，功成不必再我，但是功成必定有我。