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同样是HR，有人一步步经营，做到总裁；但有人却提到工作就扎心，把本应晋升转型的人生活成了一部自嘲背锅神剧。
其实，这两者之间，不过差了对业务的重视，理解，和坚持。
不止一位HR跟环球君诉过苦：
从进公司的那一刻，看简历、约面试、更新公司编制、统计招聘数据、招聘进度汇报一刻不得喘息；
外加没完没了的Excel、word双修；
这还不算月底月初和节假日，不用组织员工活动、准备过节福利。
每天陷入这些事务性工作里无法自拔，却被鼓励要有更高层次的目标和规划，仿佛这些事务性工作就是上天派来给HR的路障？
但在廖鲁江看来，“事务性的工作很重要，HR却要学会将它们做‘没’了，真正干这些工作的人，应该是一线连团长。”
一线经理就是他**的“一线连团长”，他们应该具备对团队成员负责的意识和能力。
他曾在采访中谈到， “一名优秀的一线连团长不仅要会做业务，也要把队伍带好，这才是优质一线连团长的标准。”对此他有一个有趣而精确的比喻：
企业的发展就像行军，要让直接‘带兵’的连团长懂得看人、发现好的苗子，这是招聘；
懂得评估人，这是绩效；
懂得把合适的人放在合适的阵地中，这是人岗匹配；
在行军的过程中，有人不断得到提高、晋升，这就是发展。
一线连团长的人员管理能力影响着一支部队精良与否。
将事务性的工作做“没”了，并不是抛弃这些工作，而是要将其渗透到业务管理之中，那么在这个过程中，HR做什么呢？
“提升一线经理的管理水平。HR真正的角色应该是教练，培养出优秀的一线连团长，这是我所理解的对组织负责的人力资源管理理念。”
环球君也曾经劝过很多HR，让他们参与到业务当中，否则就不容易从操作层面上升到执行和决策层面。
结果被回怼：说得轻巧，那你能给我一个标准吗，什么才叫深入参与到业务当中？
廖鲁江在第七届中国地产人力资本论坛上的讲话就给出了答案：
“标准很简单，因为大部分都是HRBP，和业务之间是合作伙伴，其实就是BP的角色。你和你的业务老大能不能坐下来喝茶两个小时，不提一句HR，说的全是业务。如果能做到这一点，你在设计变革内容、推动变革的过程中，才真的能推动、协助解决业务问题。”
而让懂业务不止是『说得轻巧』，廖鲁江用自身的经验告诉每一位HR，要关注效能而不是成本。
“比起绝对数，人工成本和收入的比值更重要。收入增长快了，企业用于保留核心人才的预算空间也会更大。从这一层面上来说，人力资源不仅要进行成本管理，更与企业的总体收入息息相关。”
“在提高企业的产出效率上，HR的推动力是无人能替代的。比如，通过合适的人岗匹配、人员激励，让每名员工充分发挥能量；通过有效提升领导力、企业文化氛围的建设，让每个团队都发挥最大的效用等等，这些举措都会导致效能得到提升。”
对所有HR来说，找准实现自身价值的突破口，是战略人力资源工作的魅力，是HR价值的拓展空间，亦是廖鲁江所告诉HR的机遇。
在HR这条路上，环球君见到了各类专业的新人涌入，也见证了无数人中途退出，但廖鲁江的成功，在于他换了岗位，换了视角，却没有放弃职责。
他在做HR的时候他没有脱离业务，在出任执行董事的时候也没有放手人力资源。
他称自己为“非典型人力资源人士”。在他在世茂集团任执行董事的时候，工作分为两部分：80%的内容是业务，20%的内容是人力资源。
以往大力推行人力资源管理，如今侧重管理业务经营，廖鲁江除了更迭处理事物的层次，更多的是思考HR面对企业变革时可以做什么。
“几年前，世茂集团进行了第一次组织变革，我们招募了大量的外部人才，希望通过新老结合，焕发出企业潜在的活力。当世贸集团进入第二次变革，我们的工作重点与以往有较大不同。”
培养内部人才、进行人才梯队建设是世茂当时的人力资源着力点。开展“训练营”便是其中的典型举措。“一件事情反复做，就会印象深刻，这就是训练的原理。我们把培训做成训练，就是要让人才在实践中掌握真知。”
“未来市场的竞争会越来越激烈，变革也将持续。身为HR，要努力与业务团队一起身为变革的核心、主要的推动力量，甚至是主要的坚持力量，这个就是我们的使命，是我们真正的价值所在。”
从人力资源专业人士到业务高管，再到CEO，廖鲁江始终没放弃人力资源和业务的结合，在传统和普遍的眼光里，他完成了“逆袭”。
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好了，今天的文章就到这里。
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