作为企业中最不可或缺的一环，人力资源就是要帮企业达到战略目标，分析企业的需求是什么，挑战在哪里，知道员工的优势和瓶颈在哪里。

从人力资源的角度看，招聘是最基本的工作，HR在招聘中会遇到各种各样的问题。如何解决好这些问题，做好招聘升级工作，是助力自己和企业业务发展的关键。

比如，老板迫切地想要他需要的人才，但现实资源又有限：

• 公司快速发展带来大量人员缺口；

• 现有资源、基础管理能力、行业名气资源、团队管理能力等还比较薄弱；

• 不够具备吸引力的薪资水平。

在没钱没时间又缺人的情况下，HR如何达成业务招聘的要求？

做个“三有”HR

《孙子兵法》说：知已知彼，百战不殆。

我们每天的工作挑战实际上就是一场场大大小小的战役，怎么打赢它？先“知已知彼”，了解自己的需求和对标公司的优势。

比如，当领导跟你说要招聘一个人，你不能只了解招聘职位描述和薪资范围，还应该研究一下之前在这个岗位上的工作人员去哪了，是内部晋升还是跳槽走了。

如果是跳槽走了，他去了哪家公司，他所去的公司跟自己公司相比较而言，对他的吸引力在哪里，两家公司各自的优缺点是什么等等。

做好HR的工作，不仅要关注招聘本身的工作，还要关注业务，做个“三有”HR，即脑中有图、眼中有人、心中有数。

第一，“脑中有图”指的是公司整体业务的大图和公司及负责条线地组织架构图要清晰地印在脑中。

如HR要了解公司是靠什么赚钱？公司的业务是否给客户提供了他们需要的价值？如果没有，公司现有的业务需要什么发展？如果我们现有的人才无法提供这种发展，去哪儿寻找能做这事的人才。

第二，“眼中有人”就是说我们的关键人才怎么应用更适合。

公司是以赚钱为目标的，当HR想明白了公司的关键业务（最赚钱项目），而内部又没有能够挑起这块业务的人才，必须想想这样的人才可能在一个什么样的行业里，什么样的公司里，我们可以通过什么方式找到他们？找到后又怎么吸引他们、留住他们？

第三，“心中有数”是对公司的业务标准、数据、进展、异动要了然于胸。

HR一定要知道公司今年的业务发展目标是什么，这些目标落实到具体的数字上是什么，如何把这些目标分解成HR的目标。

只有这样，HR才能计算出公司今年需要招多少人，可能优化或者淘汰多少人，有多少人会晋升等。

“扶上马，再送一程”

以人才发展支撑业务发展

HR费了九牛二虎之力挖来一个能够胜任岗位工作的人才，但招聘工作并没有结束。

一个人再优秀，如果只是把他一个人放在那个岗位上，不管不顾，他是得不到发展的。

很多HR都有这样的困惑，招聘过来的这个人，刚开始聊得特别投机，感觉他也特别优秀，但是工作了两三个月后就辞职不干了，原因是公司不是他原本想象的那样，或者是跟直接领导有矛盾等。

招聘中很重要的一环是人才发展。

虽然很多公司分工明确，招聘与培训工作都是独立展开的，招聘的只做招聘，培训的只做培训。但是，这两份工作是息息相关的，可以通过协同作战的方式运行得更好。

因此，HR招聘进来一个人，要明确他做的是什么事情，三个月、一年以后他可以做什么。如果他表现优异会到达何种程度，没干好会有哪些惩罚。

他应该向谁汇报工作，跟哪几个部门打交道的概率更大。

有哪些坑你提醒他注意后是可以避免的，有哪些人是他必须第一时间去拜访和沟通的。

这些都不是新员工自己做的事情，他也做不了，必须是HR去做的事情。

这叫做“扶上马后一定要再送一程”，要不然他就从马上掉下来。

关键人才管理与管理创新

从管理创新角度看，人力资源就是管人做事，而员工管理的核心就在于“人性”二字。

HR要做的就是用分配解决人性的自私，用考核去解决人性的懒惰，用晋升解决人性的虚荣，用激励解决人性的恐惧。

而且，不同年龄层、不同行业、不同知识结构的员工，他们需求层次是不一样的，HR可以针对这些不同需求，灵活地运用到日常管理中。

基于此，当前，人力资源被赋予了四种角色：

1、业务战略伙伴

所谓“HRBP”，拆解开来就是HR和BP，HR是人力资源管理，BP是业务和战略合作伙伴。这是现在很多公司开始给HR赋予的角色。

要担任好这一角色，不仅要管理人力资源，还要实施公司战略，成为公司的业务战略伙伴，把人力资源和经营战略结合起来。

2、行政支持专家

行政人员并不是大家所理解的行政知识专家，而是应该能够确保组织的各种制度、流程落地的专业人员。

他要建立有效的机制结构，并管理好这一机制结构，成为公司的行政支持专家，再造组织流程的“共享服务项目”。

3、员工的倾听者

很多HR会抱怨说没有时间去倾听员工的心声。请不要误解，倾听不是瞎聊、八卦之类的，不是去扮演一个知心大姐的角色。去听听他们说跟工作业务相关的，他们对组织有什么满意和不满意的地方等。

这样，才能更好地管理员工的贡献程度，提高员工的能力和参与度，并对员工提出的建议做出反应，为员工提供所需的资源。

4、变化的助推器

HR在真正了解了公司的业务需求、组织和员工的需求后，才能对公司做查漏补缺工作，成为组织变化的助推器，保证组织的应变能力。

HR的4个核心KPI

现代人力资源管理被赋予了四种角色，所以在KPI考核上也有4个非常重要的指标，分别是员工流失率、淘汰率、新员工流失率、板凳队员的深度。

1、员工流失率

什么样的人加入不足以说明公司是个什么样的，但什么样的人走，一定会折射出组织里面存在的问题。

优秀的员工一定是组织里的核心资产，那些特别高潜的甚至未来会成为公司接班人的员工，HR一定要筛选出来，每月做一次人才盘点，看看这些筛选出来的人到底流失了多少，为什么走。留下来的那些人有事为什么留下的，他们看重的是哪些因素。然后再去做进一步的调整工作。

2、淘汰率

招人不能说明组织对于人员的取舍，但是裁人一定会。

经济下行时期，很多企业都掀起了裁员潮，让什么人走，最能见一个企业的核心人才价值观。

员工都是聪明的，企业灌输多少企业文化都是没有用的，他们看的就是领导人在做什么。领导人做事的过程就是整个企业的文化，HR做的事情就代表了企业的文化。

3、新员工流失率

对于企业来说，新员工的流失是非常大的资源浪费。

首先，无论是网络招聘、内部推荐还是猎头推荐，都会产生一定的费用，造成不必要的资金浪费。

其次，新员工也有他自己的行业人脉和行业资源，他来了没多久又走了，别的公司会怎么看？

而且，新员工没来多久就水土不服走了，至少说明了两大问题。

第一，招聘质量跟过程把控有很大的问题。我们不知道自己要什么，或者我们没有跟对方阐述清楚我们要什么。好比你将对方扶上马之后，却不告诉他这是匹疯马，他自己从马上跌下来了。这是需要引起注意和改进的地方。

第二，我们的组织建设制度，包括新员工的培养存在问题。

比如，新员工入职的第一天，他应该找谁办手续？他应该先去跟老板沟通还是部门沟通？这些东西如果HR不告诉他，他是不知道的。毕竟每家公司都不一样。

4、板凳队员的深度

“板凳队员”就是我们说的人才储备。

当内部要开发一个新部门，或者要提拔一个新的业务领导时，HR有没有那么多的人才储备可以跟上。

如果没有，那我们每天都在招聘谁、盘点谁？我们的时间和精力都分配给了谁？

总结一下，人跟人之间没有任何本质的区别，就在于你是不是愿意多想一点，多做一点。

HR的工作没有任何捷径可走，这是根本规律。想要成功，你就要付出不亚于任何人的努力。

用营销的思维做招聘性价比是最高的。

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