据国家卫健委消息，3月18日，全国31个省（自治区、直辖市）和新疆生产建设兵团报告新增确诊病例34例全部为境外输入确诊病例，湖北、武汉新增确诊均为0 。

这是国家卫健委自1月21日起通报每日疫情以来，本土新增确诊病例首次为零。

图源：新华社

而在中国抗“疫”接近尾声的时候，新冠肺炎正在中国以外的世界许多国家迅速蔓延，其中欧洲的累计确诊病例已超过10万例，成为确诊人数最多的洲。

同样是灾难，为何国家间的疫情防控会呈现如此巨大的反差？

有人说这是中西方文化差异所致。而要从组织的角度来看，我认为这其实是组织力的差别。

组织力是打赢战“疫”的核心力量

可以说，2020年伊始爆发的新冠肺炎疫情是新中国有史以来传播速度最快、感染范围最广、防控难度最大的一次公共危机事件。

拥有14亿人口、又正值春节人员流动最频繁的时期，为什么中国能够在短短两个月内基本控制住疫情？

答案是：高水平的国家组织力。

疫情阻击战打响之后，国家一声令下，武汉封城、湖北几乎封省，更不用说全国一直下沉到各基层乡镇滴水不漏的自我封锁，十几亿人就老老实实宅在家中，城乡社会秩序井然。

此外，三军援鄂医疗队腊月三十逆行武汉，各地330多支医疗救援队、4万多名医务人员先后奔赴湖北；

火神山医院、雷神山医院分别仅用十天时间“神速”完工，十几个方舱医院在短时间内完成改造；

全国各行业制造工厂迅速上马口罩生产线，19个省份对口支援湖北各地市……

图源：新华社

这些让世界叹为观止的“中国速度”正是一种强大组织力的体现。

从武汉封城开始，中国为世界争取了两个月的宝贵时间。

而反观一些西方国家，面对疫情却是一副隔岸观火的态度，没有做好相应的动员，也没有准备足够的医疗资源，直到病毒在本国肆虐才慌了手脚。

中国新闻周刊上发布过的一则消息，说美国一家位于西雅图的养老院，已经有13人因为疫情死亡，但最遗憾的是他们到死都没有等到新冠病毒的检测。

而美国一名男子，仅仅是隔离和检测就受到了“天价账单”，还有不少新冠肺炎症状的感染者都不敢去医院确诊，因为他们治不起。

但是在中国，疫情之初就宣布让老百姓享受免费检测、免费治疗等一条龙服务。政府还组织防疫工作者对如此庞大的人口基数进行摸排走访，确保统计不遗漏。

孔子说：“死生有命，富贵在天。”

这场突如其来的新冠疫情，是大自然强制世界各国参加的一次大考，考的就是这个国家的组织力。

历史已经反复证明，地球上每个人的宏观生存概率，正是由其所在国家的组织化程度决定的。

企业的竞争，最终比拼的都是组织力

疫情，考验的不仅仅是国家的组织力，还有企业的组织力。

那些经历过九死一生却依然活着并且发展越来越好的企业，才是真正的标杆。

17年前那场“非典”，许多人至今记忆犹新。

当时阿里巴巴有一名员工确诊感染，导致全公司五百多人都被在家隔离。

要知道那年正是阿里的高速发展时期，员工们每天都在加班加点，如果业务流程被迫中断对公司来说就是巨大的灾难。

顶着巨大的压力，马云和阿里高层迅速下达了全员在家办公的指令。

随后，员工在有条不紊的统一指挥下陆续搬离，公司也派出技术保障人员，确保员工家中都能联网并接入公司系统，同时还更改了业务工作与汇报流程。

马云和时任COO关明生，每天都拿着通讯录，一个一个地给员工们打电话，了解情况，安慰人心。

正是在这样强有力的组织下，最终阿里巴巴的服务没有一天中断，甚至许多客户都不知道阿里巴巴的员工被隔离了。

戴维·尤里奇在《变革的HR》一书中提到，“组织能力代表了一个企业因何而为人所知，它擅长做什么，以及它如何建构行为模式以提供价值。”

组织力可以体现在公司从产品开发到营销再到生产的任何环节当中，它就好比是组织生命中的DNA。

这个时代，没有哪家企业能够具备所有的优势，每个组织都拥有不同的DNA，但只要这些DNA够独特、比对手更强，就能在残酷的市场竞争中取得一席之地。

著名的热力学第二定律（熵增定律）指出：在一个孤立系统中，如果没有外力做功，其总混乱度（即熵）会不断增大。

所以，失去组织力的企业就是一盘散沙，就是熵最大化的状态，相信这并不是管理者们想要的。

在这些年的人力资源从业经历中，我发现一个企业常犯的错误：只重视了员工的能力建设，而忽视了组织的能力建设。

比如公司领导对培训教育抓得很紧，客观上员工的能力是提升了，但在工作绩效上体现得不明显，其主要原因是激励机制和退出机制没有跟上，导致员工有本领却不愿意使出来。

我们如果把企业看成一个物体，它就像一座大厦，能够造得多高，取决于内在的组织力，这才是管理者需要倾注心血的地方。

组织力的核心在于企业文化

在《人类简史》这本书中，作者尤瓦尔·赫拉用故事阐述了人类和动物的区别。

原始人连续几天看到有一群鹿固定在某个地点吃草，他就会和他的部落沟通，认为接下来这群鹿还会继续在那里吃草。于是大家就相信他，一起去狩猎，最后满载而归。

我想这就是区别，动物也有语言，但只有人类会讲故事，可以把没有发生的事假设出来，然后大家都愿意相信这个假设，共同去完成一个目标，人们把它称之为“文化的力量”。

故事给企业经营管理的启示也在于此，一个有生命力的组织不是靠财富堆积起来的，最终支撑组织生命力的是企业文化。

比如，微软的员工在工作时可以穿着睡衣走来走去，谷歌的员工可以享受免费工作餐、旅行和派对。于是，有段时间国内许多中小企业就开始模仿他们，结果潮流跟上了，效益却不见长。

所谓“形似神非”，任何管理都是建立在企业文化的基础之上，如果软件和硬件不协调，组织就没有生命力。

那么该如何塑造优秀的企业文化呢？

1）保持“上下同欲”的一致性

当黑天鹅事件发生时，你会发现有些公司里普通员工和直线经理想的不一样，直线经理和老板想的也不一样。当组织缺少共同的价值标准时，团队就如一盘散沙，难以形成战斗力。

要实现“上下同欲”，可以用管理制度和激励手段形成共同的举止，用工作环境、工作服装和公司形象来形成共同的感受，共识达成了，文化就会随之展示出来。

2）喊破嗓子，不如作出样板

IBM前总裁郭士纳曾说：“伟大的机构不是管理出来的，而是领导出来的。”

这句话说明企业文化建设的关键在于领导者身体力行，绝大多数员工在文化认同上，需要的是一个标杆和一种引导思维。

从组织发展的阶段来看，在创业初期，领导者就是企业的灵魂，是文化的总设计师，企业文化无可回避地体现出强烈的个人化色彩。

而当企业进入到规范化、组织化阶段，领导者的角色也在发生变化，在文化建设中更多应该是推动者、示范者和践行者。

古语有云：福兮祸所伏，祸兮福所倚。

危机就等于“危险+机遇”，每个伟大的组织，都是经过一次次的艰难历练，最终浴火重生。

病毒无国界，我们真诚地希望世界各国能团结协作，强化组织效能，展现人类智慧，携手战胜疫情，相信每个组织、每个人都会变得更好。

在这场危机中，有人选择被动承受，还有的人早已开始主动布局、默默成长。

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