我破格提拔了一位刚毕业的HR专员王勇，让他做广西分公司的HR主管。

当时遭到了总公司HR经理及行政经理的强烈反对。他们的理由很简单，王勇资历太浅，而且心智不太成熟，绝对不能胜任。

社会也好，职场也罢，有一个这样的普遍现象，一代人总认为下一代不如自己，担心下一代做不来，事实上等到下一代真做了，也没有真比这一代人差，甚至还能做得更好。

很多主管不愿或不敢给下属机会，最后下属离职，在外还是一样可以谋求一个更高的职位，为什么自己辛苦培养的人才要流失到其他工厂去呢？为什么我们的机会要留给别的工厂的人呢？

我力排众议，先让王勇做一个代理主管。暂不对外宣布他的职务，先让他负责实际管理工作，万一真做不了，也不至于让他难堪，有退有进。

我打电话将我的决定告诉王勇，他还有些犹豫，“既然总监看得起我，我就尽力而为吧。”

“尽力而为是没办法做好这个主管的，要全力以赴！”我说。

虽然王勇同意了，但我还是感受到了压力。任命一个管理能力不足，特别是社会经验也不足的人担任管理者是需要勇气的。

01

王勇负责广西HR团队后，情况变得更糟。

人事被投诉招不到人，甚至厂牌都会写错；后勤更是投诉得欢，连全厂A4纸没有了，都没有人管。大家打电话追人事、后勤的事情，都被推到王勇身上来。

王勇新官上任，为了显示自己的能力，来者不拒，到处答应别人，就是兑现不了，于是跟催电话一个接一个。王勇忙得不亦乐乎，而他的下属们一个个轻闲自在。

在投诉王勇的邮件中，也包括有王勇的下属们。看来王勇真是沙漠中的骆驼，两头受烫。

我看在眼里，几次想出手，还是忍住了——不让他试错，他就不知道错在哪里。

管理不是动动口的想法，只能让他自己推翻。

终于接到王勇的求救邮件，说自己权力不够，没有人服他。

我问他：“你需要干什么，权力不够？”

王勇说：“我想杀人，对那些摸鱼打混的人，我准备炒掉，但是我炒不掉。”

“好，你可以炒掉任何人，只要有充足的理由。”我回道。

王勇按自己的想法炒掉了两个人。

他本以为问题解决了，但事与愿违，问题更严重。

新来的人因为没有交接好，正常工作都无法开展，而且炒掉的两个人将广西分公司告上了劳动仲裁庭。

我的助理都看不下去了，觉得我此时再不出手，估计后面很难收摊了。

我仍在等待。如果此时我不忍住，前面被王勇折腾的这些事就白费了。我要他彻底明白，管理并不是一件简单的事情。

没过几天，终于再次收到王勇的邮件，这次一改往日的口气，真心地希望我安排人过去帮他，觉得是自己的管理能力不行造成了公司的混乱。

我要求他写一份反省书过来——我想看看，他是真正认识到了自己的管理不足还是只是口头说说。没想到，这小子竟然在次日上班前就将反省书发给了我，反省书写了上万字，看得出来，很用心，一个晚上没有休息。反省书中有事例，剖析得比较客观，没有自大与自负。

是时候出手了，助理帮我订了去广西的机票。

02

广西是个好地方，至少空气给人感觉舒服。

看到王勇，我调侃道：“又要我来帮你擦屁股。”王勇不好意思地笑了。

“说说你的问题吧！”我正色道。

“具体问题我也不知道出在哪儿，好像哪里都有问题。”王勇回答道。

听了这话真有点火，不过这也是一句大实话，没有经验的管理者，如无头苍蝇，大多很辛苦但是没有成绩，也不晓得问题出在哪里。

“那你和我说说你是怎么做的吧。”我说。

“我每天第一个来上班，晚上还加班，表现不好的人处理了，表现好的人提报了奖金，工作内容根据大家工作量做了一下调整。可是各单位的人不满意我们人事行政的工作，现在本部门的人不满意我的管理，真不知道怎么办。”王勇回答道。

“那是什么原因造成的呢？”我希望王勇自己能多少找点原因出来。

“可能是我太心急，要求有点高，大家接受不了，所以有抵触情绪。”王勇分析道。

“说得好，还有呢？”我再问。

“我自己每天忙个不停，与大家沟通太少。”王勇说，“还有，他们的工作我有的没时间检查，有的没能力检查。”

“你的问题说一千道一万还是方法问题。我送你十个字，熟悉、观察、担当、控制、突破，将这十字悟透了，你的问题就基本解决了。”

“能不能简单给我说明一下？”王勇的优点是从不不懂装懂。

“好吧，我给你解释一下。

1）熟悉是初做主管的第一步。

作为管理者不熟悉要管理什么是做不好的。很多初做管理者急于施展自己的管理能力，常常适得其反。要熟悉些什么呢？

首先是熟悉你的管理对象即你的下属。熟悉他们的工作职责、工作表现、工作业绩、工作能力等。

其次是熟悉环境，这个环境包括工作环境也包括管理环境。工作环境就是公司的硬件设备，办公环境等，而管理环境则是制度、流程及惯例。

第三要熟悉你的服务对象。任何一个部门都有服务的对象部门。任何人也都有服务的对象，搞清楚服务对象是谁？要求是什么？喜欢什么样的沟通方式？服务对象的服务对象又是谁？以上是最基本的熟悉内容。

2）观察是主管的必备能力。

观察不是简单地看，正如福尔摩斯对助手华生说：‘你是在看，而我是在观察。’这有很明显的差别。

观察不是简单地通过肉眼去看，而是要用脑子去思考。看到一个现象就应该去思考它的本质，看到行为背后的动机，看到事物的联系及规律。

不要停留在问题或现象的表面，而是应该去找出问题或现象的根源。抱着凡事皆有因的想法去找出事情的因。

观察、观察再观察，多问几个为什么，会让你找到真正的原因。

3）担当，什么是担当？‘顺境逆境看胸襟，大事难事看担当。’

担当就是负责，作为初任主管，不论此业务熟不熟悉，不论是你的错还是下属的错，不论真是你的错还是别人冤枉你，要有担当，勇于承担责任。

一个有担当的管理者敢于承担难事、棘手的事、得罪人的事，善于处理各种复杂的矛盾。担当是赢得下属支持与信任的法宝。

4）控制，不是指要控制别人，而是要控制自己。

首要控制自己的情绪。发怒只会影响你的判断，冲动最终一定会受到惩罚，控制不了自己，就谈不上控制别人。

其次要控制自己的言语。不要随便发令，不要随便许诺，不要随便批评别人，当然，也不要随便发表自己的观点。

最后是控制你的行为。要以身作则，带头执行，不要有特权思想，不要有不公正的行为，更不要有不检点的行为，注意细节。

5）最后是突破，什么叫突破呢？就是要利用机会树立自己的权威，行使自己的职权。

一只病猫一样的领导，没有魄力的主管同样得不到下属的尊重与认同。

但是，如果没有考虑清楚就行动，只是盲目地行动，最终导致行动失败，从而让自己威信扫地。

在行动前，要仔细调查，分析可能出现的问题，提前想出预防对策，确保成功，当然，也要讲究策略，先易后难地处理问题，慢慢树立自己的威信。”

“你要是早点告诉我不就行了，现在我的威信已经没有了。”王勇有点怪我。

“早点告诉你，你就会认为这十个词只是‘官字两个口’说出来的，你也不会理解每个词的含义。最后还是没有效果。”我回答道。

王勇听了我的话，改变了他的管理方式。下面的人员也开始稳定下来，他对各模块的业务也熟悉了很多，与各单位的互动也好了很多。

作为一名初任管理者，急于立功，急于求成的想法可以理解，但却得不到好的效果。如果一名管理者新来公司，豪言壮语宣称要改变公司或部门，则一定会失败。

新来的人员应该先了解公司、学习公司、融入公司才有可能最后改变公司。

改变是一件困难的事情，我们与其将自己的目标定为要改变什么，不如定位为改善。改变的最终结果也许就是改善，但是提改善就比改变要让人容易接受，而且也容易实现。

人的天性害怕改变与抵制改变，管理者要通人性。

03

广西分公司的HR团队问题，总结起来不外乎三点。

一是专业度不够。

对HR的理解、对管理与服务的认识、行政技能都远远不够。

二是心态不好。

事情不追求完美，不追求改善，总觉得这样就可以了，这样已经不错了。

三是团队精神差。

部门气氛凝固，争吵时常有之，更不要说互相帮助，谁也不服谁，对着干，互相拆台。

1）专业度不够最好解决，培训与训练就行了。

我每周给他们所有人培训一次，反复地讲HR的工作职责、性质、角色、定位，并请来一些同行，和他们分享其他公司做HR的经验、心得与体悟。

这种培训的效果很好，大家完全改变了自己只是一名打杂、受气员的思想，以更高的层次去看待与行使HR的工作职责。

我也经常检验大家的培训效果，对于培训后没有多大改变的人员，反复做思想工作，实在不能胜任的，作部门调整。两个月后，HR团队的专业水平有了很大的提升。

2）至于心态与团队精神，需要慢慢地培养。

一个部门你长期鼓励一种风气，就会让大家朝那个方向走。对于事情的对错，先不追究，追究心态与出发点，追究是不是于团队有益，慢慢大家就会朝部门想要的方向走。

虽然，这样可能短期会影响一些效率甚至带来一些损失，但是，有得就有失。一时之失，得来的是部门人员的良好心态及团队精神，这是大得。

随着大家心态及部门氛围的改变，大家对王勇的工作也从不情愿变得主动配合起来。

04

比如，操场的环境卫生，我说操场上很脏，你安排人清洁一下，当时，他会安排人清洁，可是过了两天，操场上仍然很脏。他自己安排的工作也是，要么没有了下文，要么吼一吼，动一动。

我将王勇叫到办公室。“如果连卫生这样的小事情都需要我一而再、再而三地和你说的话，我很难相信，其他的事情你会把他做好。”

“我安排人过去了，当时确实也扫了，可是我如果没天天去看，就不会天天扫。有时他们会说自己很忙之类的。”王勇说道。

“你及你的团队都存在这样的问题，下面我告诉你如何对待上司交代工作，我希望你记下来，然后交待你的每一个团队成员，让他们贯彻执行。”

“上司交代的工作，请放在最重要与优先的顺序来完成。

当然，并不是说上司有什么了不起，而是上司是你的直接考核人。如果上司安排你的工作，你都说我很忙没有时间，我很难相信，其他人有什么需要你处理，你能第一时间帮人处理。如果上司安排你的工作，你都做得马马虎虎，我也很难相信你会认真地完成其他工作。”

“完成上司交代的工作，有三个要点，请记住。

第一，上司交代的工作马上去做。

不论是上司征询你意见还是命令你，你不要有任何借口。我打电话给下属安排工作喜欢用征询的口气，再重要的问题找他，我都会问，你现在有时间吗？如果你回答你很忙，我当然也不会叫你马上过来，但我会想，你还有什么事情比上司安排的工作更重要呢？

当然，也有，比如你正在处理员工纠纷，你可以简单地将事情说一下，然后说‘我会以最快的速度赶过来’，这样，比回答一句很忙要好得多。

也许，我可能是找你加薪或升职，或安排一个重要的工作给你，可能因为你一句‘很忙’，我最后改变主意，不再找你了。

第二，上司交代的工作全力以赴去做好。

简单的问题当然没有问题，复杂的问题也许是对你的考验，也许是对你的信任。如果你只能完成简单的问题，那么上司找你的机会会越来越少。

当你在上司的心目中越来越不重要的时候，你可以想一想你的处境。全力以赴就是要有结果，要有好的结果。

不要说没办法，搞不定，而要提出更多的方案给上司选择或参考。

公司要安装一台大功率机器，我叫一个电工评估一下负荷，他回复我是不行，线带不动。而另一个电工，则告诉我如果这台机器夜班用或重新拿一条线就可以。前面的人，没有全力以赴，虽然他可能真的去测了，也仔细评估了，但我不想听到一句话，‘不行’，我希望听到的是，要达到你的目标，有哪几种方式可以实现。因为我找你大多是决定要做的事，我想知道的是要怎样才能达成，而不是这件事可不可以做。

第三，上司交代的工作彻底或坚持去做好。

我交代你的工作，你做了，而没有彻底做好，或者，我今天交代你扫地，你扫了，你明天又没扫，需要我天天提醒你。

上司交代一件事，我就要想，如何杜绝这种事情再出现？见招拆招只是临时方案，长期方案是什么？你要提供出来。如果上司告诉我操场很脏，‘马上安排清洁工扫’是临时方案，长期方案是‘安排清洁工定时打扫，并指派另一个人经常检查并将结果告知于你’。长期的方案才是上司要的最终结果，也才是管理者的价值之所在。”

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