“HR很容易跟着外面的节奏走，比如很多新名词HRBP、OD、HR三支柱等，容易让我们围绕HR部门自嗨。”

在浙江德清，我们拜访了2005年就已上市、产品销往全球6大洲的家具装饰行业“隐形领先者”德华兔宝宝，与其商学院院长兼人力资源负责人沈红进行了深入交流。

德华兔宝宝公司的人力资源部和商学院两驾马车并驱，以不到50人的团队，支撑起公司从几百人到近万人，从10亿到100亿的发展。

而这段时间，也是沈红从培训专员晋升为公司人力资源负责人兼商学院院长的过程。

特别是自2017年起，公司保持30-40%的年增长速度，沈红也得到快速成长，从培训经理到副院长，再到院长和HR负责人，可谓是厚积薄发。

HR在企业中的价值感普遍很弱，关于HR怎么做好工作、怎么体现价值，沈红给出了直击本质的回答：

“老板不听你说得怎么样，他看你做得怎么样，看你解决了什么问题，看你的东西怎么落地。”

具体怎么做呢？

沈红分享了自己在兔宝宝一路走来的经验，这些案例、方法背后，其实是对人性的理解和把握，值得我们每个人借鉴。

业务部门与HR，一定是相互成就的

沈红认为，一个萝卜一个坑的组织，是很难盘活的。

有更多的坑才能种下更多萝卜——公司业绩增长了，才会有更多的岗位需求，有岗位需求就能更好地盘活人才——这也是HR工作的重点。

反过来，HR把人才盘活了，就有更多的人才推动业务发展。

所以，业务与HR是相互促进、相互成就的，形成良性循环。

虽然今年有疫情影响，但公司在培训方面的投入不低于往年，这是老板对人才的重视，也是对商学院的一种认可。

HR要体现价值，能解决问题才是实在的。

一定要围绕业务做赋能工作，真正成为业务的合作伙伴。

在公司业务快速发展期间，需要很多将领去打仗，那HR最重要的任务是满足公司的人才需求。

沈红表示，兔宝宝最有特色的是做到了人才标准化，能快速复制人才。

这得益于他们“业培训”相融合的模式。

业：围绕业务

培：课程培训

训：实战训练

所有培训都要围绕业务展开，最终都要经过实战训练。

人才培育要从“娃娃”抓起

兔宝宝提出“3年社区万店”的目标，需要大量人才的引入和培育，而其中最重要、最紧缺的是设计师。

针对设计师人才的需求，兔宝宝除了采用社招、猎头的方式之外，还有一个重要的人才引入方式——校企合作。

校企合作也用了“业培训”相融合的模式，做到了设计师的人才标准化，定向培养，毕业后直接到门店上岗。

在学校里，学校老师教的是画图、测量等专业技能，公司商学院的老师则教他们为客户提供方案的能力，包括营销、报价、沟通、用材、交付等。

在毕业的前几个月，学生们要到门店对接业务，进行实战训练。

到门店上岗也是有要求的，实训期间接单转化率达到标准才能转正。一般60%的生源可以直接上岗，40%可能要参加复训或调动。

而学生们也有多种选择：

• 如果有学生达不到一线城市门店的要求，可以到全国各地的其它门店去；
  

• 如果想创业，也可以加盟门店，成为经销商门店的合伙人；
  

• 还有兼职模式，可以接不同门店的单子；

• 甚至可以去其它公司，因为他们学习的80%是行业知识，为行业输送人才也在兔宝宝商学院的价值定位之内。

学员们的上岗合格率，就是衡量培训效果的标准。

如何打造一个支撑公司从10亿到100亿的培养体系？

沈红表示，兔宝宝80%的干部是内部培养，20%是外部引进。

他们内部的人才是如何培养和复制的呢？

首先要进行分层、分类，他们有四大培养计划：

• 基杨计划：高管班

• 业柏计划：针对中高层，高潜后备

• 长松计划：针对营销团队

• 青桐计划：引进新鲜血液

沈红通过一些实际案例，分享了他们“业培训”相融合的运作。

本文将其总结出5个核心要素：

1）让员工愿意学

以长松计划为例，由于公司业务发展，以前卖的是单一的实物商品，现在要卖的是服务，是整体解决方案，这对销售人员的能力需求有非常大的变化。

如何通过培训让这批营销人员转变思路？

沈红表示，他们之前做过单纯的培训，但培训后没有什么效果。

单纯的培训不能戳痛他们。后来就加入了考核，“考培”相结合。

但加了考核之后，员工又想，不及格又怎样？慢慢地也不在意了。

于是，把考试和职级职等挂钩，比如销售分为5个职级，考试不合格的会降级。

与个人利益挂上钩，他们就认真学了。

而且，所有的考试都是业务老大现场督导，视频监控，在空间很大的食堂考试，而且采用AB卷，难以作弊。

这个模式在一个地方成功后，全国的分公司总经理都主动要做，于是就复制到全公司了。

在高层培训中，有些人会比较随意，经常以业务忙为由不参加，培训效果就会大打折扣。

沈红的做法是，在年初就定好学习计划，让大家提前安排好时间，一年不来上课2次就清退，再进班需要向老板申请。

被踢出这个班，还有很多储备人才等着进来，就有被公司抛弃的感觉，这样他们就非常重视了。

2）让培训有效果

考得好不一定能做得好，还需要实际业务中的“训”。

沈红说，他们所有的培训内容，都会以“留作业”的形式，让员工在真实业务中完成。

大家肯定是有些抗拒的，平时的工作已经很累了，还要写作业？

但老板是很乐意实行的，因为这是朝着老板要的战略方向走的；分公司的总经理也是愿意推行的，因为这也是他们业务转型需要的。

有了董事长和分公司总经理的拍板，推行过程就很顺畅了——学员们心里可能不太乐意，但实际执行中都很卖力。

另外还有机制的保障，比如：

作业跟个人KPI挂钩，用奖金利益来牵引；

作业完成情况，每个月交给业务总经理审批，让他们有很直接的压力；

没有完成培训任务的，还会用5why追问法，问到你的灵魂深处；

……

不逼他们一下，就不会激发他们的潜力。

过程很痛苦，但结果很美好。回看这3年时间，多数学员已经升了3-4级。

这些业务人员的成果，也是HR培训效果的展现。

3）让老师愿意教

在针对中高层的培训中，不仅有讲师，还有导师。

讲师教方法，辅导员工按照教的方式去做；

导师带方向，跨级领导，防止导师产生“教会徒弟饿死师傅”的心理负担。

沈红说，他们还有“拜师仪式”，被称一声老师或导师后，就会不自觉地产生一种责任感。

而且商学院还会颁发“最佳讲师”、“最佳导师”奖。

一位分公司总经理，办公室什么奖牌都不放，就放了一个导师奖。

他说，培养了很多总经理并不自豪，自己的业绩提升也不自豪，但作为导师，把一届一届的学员培养出来，真的很自豪。

4）让班级结成同盟

管理层的培训是班级制，每年的课程在更新，但班级人员基本不变，他们就有了一些情义在。

而且，班里的同学来自不同部门，彼此之间不存在岗位竞争的关系，他们之间形成了一种同盟，会自发地相互帮扶。

比如有人发展地慢，职级低了，其它同学就会想帮他一把。因为处于同一层级，就能在工作中更好地相互帮助，协调沟通也更高效。

这些学员们还要为公司的发展献出“锦囊妙计”，提出问题、给出方案，给到总经理和老板。

为了鼓励大家勇于建言，采用了不署名的方式。

真的有几个方案被公司采纳、实施成功了。这让学员自己也很有成就感。

5）让课程质量好

首先是对讲师的把关，沈红认为：

只有真正的业务专家和管理者，才能成为公司的内训师。

要让这些业务老大当老师，还要让他们把课程讲好，这谈何容易？

沈红的策略是先搞定老板。

她对老板说：

我们要提倡“管理者人人为师”，管理者本身有“传道授业解惑”的职能；所以需要老板你在开会讲话的时候，多讲讲怎么做一个合格的区域经理、总经理，也是给我们授课了。

通过一番鼓动，老板真的给大家讲了两堂课。

老板亲自带头了，谁还会拒绝——你工作忙，难道比老板还忙吗？

于是就有了业务专家组、培训专家组。

后来发现有了一些课程，但不够实用，他们讲什么大家听什么，很被动。

后来实行3位一体的审课机制，必须针对实际中的业务问题、业务场景来设计课程大纲，由培训需求方、业务老大、商学院的培训专家3方审核，才能通过。

还有一点需要特别提醒：

要想培训有质量，千万不能乱接培训需求。

HR/商学院可以参与分析需求，只能解决知识和技能的问题，文化、机制的问题无法通过培训解决。

比如有部门说要培训沟通技能，问了缘由后发现，实际是管理者的个人管理问题。

比如团队管理中，氛围打造不是HR和商学院帮你打造的，是业务经理自己打造的。

这样课程的质量就能保证。

结语

以上是支撑兔宝宝从10亿到100亿的人才培养体系的几个特点。

总结来说，如果HR的工作能支持公司从10亿到100亿，自然体现出了价值。其它模块的HR也是如此。

从个人来说，沈红认为，HR的价值本质上就是两点：

一是对人心、人性的分析；

二是对业务的了解。

其实不论是人才的培养、任用，还是其它的管理工作，都需要对人性的把握。

-END-