10月9日，美团在内网发布全员信，通报最新的职级体系调整。

从明年初起实行新的“扁平职级，宽带薪酬”体系，原有的“M+P”双职级线、“1-2 至 3-3”等专业序列被取消，取而代之的是以“L+数字”命名的单职级线，与此同时美团的薪酬激励政策也做了相应的调整。

技术/产品/产运/设计/BA/职能等专业序列岗位按照下图新旧职级调整。

在公开信中，美团对于此次职级调整给出了如下的解释：

“我们发现在越来越细化及标准化的规则下，当前职级体系对人才发展的支撑显得弹性不足，已不能很好地适配多业务和多通道员工的发展诉求”。

美团此次调整过后，将使得职级更加扁平，同时会对员工形成“升职难，加薪易”的新形势。

实际上，职级体系扁平化是互联网公司人力资源改革的标准操作。

前段时间，阿里巴巴取消内部系统的“P”序列职级显示，员工在邮件、钉钉、内网等系统中已无法再看到彼此的职级。

去年，腾讯大调了职级体系，取消了原有6级18等（1.1-6.3级）的职级体系，改为 4-17 级的专业职级体系，同时去除不同职级之间的专业标签，统一置换为“专业职级+职位称谓”。

为什么员工职业发展体系会受到互联网公司如此大的重视？

员工职业发展体系在人才管理体系中扮演什么样的角色？

与人力资源其他模块是什么样的关系？

本文带你一起探讨其中答案。

为何互联网大厂都重视员工职业发展体系？

建立企业的人才管理体系是一项系统工程，而员工职业发展系统无疑是该系统的起点。

如果把人力资源体系比喻成一棵大树的话，职业发展系统就是树的主干，与人力资源其他模块，如薪酬、绩效、招聘和培训等都与员工发展通道有密切的关联。

薪酬宽带的设计、绩效指标的选择、招聘标准的制定、培训课程的搭建都需要基于员工职业发展系统进行设计，员工职业发展系统紧密地把其他功能模块连接在一起，从而构建起有效的人力资源管理体系。

职业发展不仅仅是员工自身关心的问题，同时企业也需要帮助员工进行规划，但提到职业发展这一议题时，企业和员工都感到了一些困惑。

从员工角度来看，常常会有几个疑问：

• 进入公司后我有哪些发展可能性？

• 我需要朝着哪个方向努力，才可以获得晋升发展？

• 我这个岗位在公司的职业天花板在哪里？

从公司角度来看，也常常有几个疑问：

• 公司的人才结构是否合理，梯队建设是否能满足业务发展的需求？

• 公司是否提供了足够的机会让员工能够实现职业生涯的进阶与发展？

• 公司设计的晋升节奏是否合理，晋升多少员工比较合适？

建立员工职业发展系统体系是连接企业和员工的“双赢”策略。

对员工而言，建立员工职业发展系统，有助于员工明确未来的发展方向和牵引发展。

第一、一张图。

员工职业发展通道明确了公司岗位和员工的职业发展规划，起到引路导航的作用，通过向员工提供组织内的发展指南，将个人的能力、兴趣与组织的需求有效的结合起来，从而让员工找到职业发展地图；

第二、一把尺。

任职资格标准能够全面、精确定义对职位胜任的要求，为人员晋升发展提供衡量标准。员工依循职业发展系统中设计的发展路径和能力要求进行自我评估，发现差距，可以缩短弥补时间，加速员工成长；

第三、立交桥。

员工职业发展系统不是走单行道，而是跨立交桥，职业生涯发展并非只有升迁一途可走，可以考虑多种发展可能，让员工在组织内获得更多的发展机会。

对公司而言，建立职业发展系统有利于人才的规划、配置和保留，从而帮助公司实现业绩目标。

首先，有助于开展人才规划，支持公司进行内部人才盘点，了解各层级的人才储备状况，从而根据业务发展需要合理规划人才需求；

其次，有助于实施人才配置，根据员工的综合能力安排合适的职级，把最合适的人放在最合适的位置上以发挥最大的人才价值；

最后，有助于员工的保留，员工职业发展双通道模型，即“Y”型通道，分为管理通道和专业通道，避免让员工都去挤“管理独木桥”，使管理型人才和专业型人才在公司都能够得到发展，解决员工成长通道过窄的问题。

怎么搭建一个完整的职业发展体系？

一个完整的职业发展体系包括三大内容：员工职业发展通道、职业发展路径以及任职资格标准。

1）员工职业发展通道是构建整个体系的基础，重点需要规划好员工的发展路径和节奏。

某公司员工职业发展通道

在设计员工职业发展通道时，需要遵循一定的程序和流程，一般分为五个步骤。

第一步：梳理公司业务价值链，划分职业通道。

价值链分析法是由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特提出来的，员工职业发展通道之所以需要基于价值链进行设计，是因为需要对不同岗位的价值贡献进行区分，对创造价值相似能力和要素的岗位会进行归类，价值贡献大小会影响岗位的职级高低。

第二步：梳理岗位清单，划分职位族群。

梳理基础岗位清单是设置员工职业发展的基础和前提，划分颗粒度的大小主要根据岗位职责的差异性、岗位的重要性以及人数规模。

第三步：设计通道职级及定义。

层级的多少主要考虑员工的发展节奏和人才的结构，公司对员工晋升是采取小步快跑策略还是一步一个台阶策略，很多程度上影响职级的多少。

第四步：管理、专业通道层级定标。

管理通道层级设置完成后，就成为专业通道层级设置的参照系，专业通道的职级高低主要取决于本岗位的价值贡献和重要度。

第五步：称谓规范化。

设计一个好名字既需要科学规划，也需要艺术把握，称谓的规范化既是公司规范化管理的一个组成部分，也会影响员工的心理感受。

通过以上这五步，就形成了公司的员工职业发展通道。

公司在建立企业自身的员工职业发展通道时，切忌简单照搬照抄，看到其他企业的职业发展体系是这个样子就直接复制过来。

职业发展通道的设计需要体现公司的管理意图，需要考虑到公司的人才管理理念和员工的规模等，这样才能设计出适合企业的员工职业发展体系。

2）规划员工职业发展路径，指明员工发展的方向

沙因在职业规划方面提出了职业锥体模型，员工职业发展系统为员工铺设出三种可能的发展路径，深度通道、宽度通道和高度通道，扩展了发展选择权。

深度通道是指在序列内核心岗位发展，注重在岗位内涵和专业上的提升，比如人事专员，开始主要负责基础的考勤入职等工作，后面逐步进入员工关系管理等工作；

宽度通道是指在不同序列间的转换发展，注重能力外延的扩充和职业履历的丰富，比如在产品铁三角组织中，从采购岗位转岗PM岗位；

高度通道是指在序列内向更高管理层级发展，注重管理职责的扩大和行政等级的提升，比如专员晋升到主管、经理、总监等。在实践中，员工可以基于职业兴趣规划发展路径，管理者更是可以综合使用三种路径，基于员工的优劣势科学规划员工的发展通道。

一般而言，员工的职业发展路径分为三种类型：

鼓励的发展路径：该岗位现有的知识技能及能力水平能够胜任目标岗位要求，对任职者来说胜任风险小、对公司来说职位调整成本低，且公司最鼓励员工发展、愿意投入资源支持员工发展的职业选择。

允许的发展路径：该岗位现有的知识技能及能力水平与目标岗位间有一定的相似度，但仍有差异需要学习、掌握，对任职者来说有一定的胜任风险，对公司来说需要投入一定的调整成本，但公司愿意给予机会让员工发展的职业选择。

可能的发展路径：该岗位现有的知识技能及能力水平与目标岗位间差距较大，任职者需要投入大量时间精力学习新内容以胜任，公司承担较大调整成本，存在移动可能性，但公司并不主动提供支持员工发展的职业选择。

3）任职资格标准反映的是岗位所需要从事各类工作的能力汇总。

它的特点首先是：基于工作内容，并以完成工作内容成功的行为规范为标准，也就是说要获得一定的任职资格，必须按照所要求的行为规范完成其工作内容。

任职资格管理是一种系统的方法，用于对员工发展通道和等级进行规划，对每一等级制定任职资格标准，开发资格认证方法，牵引员工不断提升工作活动能力，并根据资格标准和认证方法对员工能力进行评价，从而促进员工的职业发展。

任职资格管理引导员工在为实现企业目标时，同时为个人发展积累经验和能力，把企业目标和个人目标紧密地结合和统一起来，可以充分调动员工的主观能动性。

员工职业发展系统是建立企业人才体系的起点，设计员工职业发展通道，规划岗位发展路径，建立任职资格标准，既有助于让员工主动加速成长，也有助于公司实现对人才的管理和梯队建设，从而打造出一支能够赢战未来的团队。

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