马云说过：“阿里巴巴的最高机密是我们的组织架构图”。可见阿里巴巴对组织的态度。

组织既然是战略级的机密，又被更多的企业所重视，作为HR或者OD，如何在当下做一份有效的组织发展规划呢？

组织发展计划，是根据对组织外部环境与内部条件的分析，提出在未来一定时期内要达到的组织目标，以及实现目标的方案途径；

是为了完成一定的组织目标，而事前对措施和步骤做出部署，以便使工作更为有序的活动，是为了迅速、准时、圆满的达成目标而进行的策划。

组织发展规划4要素

如何制定好新一年组织发展规划？

我认为组织发展规划设计有4大要素是需要做的：

1、优劣势的分析

2、核心指标及可行性的分析论证

3、落实战略战术的内容

4、制定进度计划

先看前两个，1和2是优劣势的分析和核心指标可行性的一个论断。

这个过程简单分析逻辑怎么出现的，表达充分即可。

它起到一个论据和论证的作用，如果没有的话，规划依据来源可能是不清晰的。

一份详尽的规划需要逻辑的完整性。

组织发展规划的核心是在后两点：实战略战术和制定进度计划。

第3点要展示我们组织发展中运行的项目，比如架构调整、组织诊断、人才建模、人才培养……

这些都是我们在做战略和战术实现的过程中要做的事情，在业务部门中也会出现这样的事情，关键业务的关键任务。

我们可以看一个案例，我在自己公司里面做的。

2021年的组织规划要做6件大事，这6件大事要落实战略和战术的内容，有组织架构的目标分解的，有组织诊断的组织手册，包括人才发展的一些项目，还有招聘与雇主品牌的去建设，还有文化的一些内容。

分析集团调整组织布局的时候，还会分析一些新的任务，这就需要在组织层面去应对这种可预测性的变化，在组织规划里设计一些未来的组织架构。

所以我说OD一般手里有三套组织架构图，是过去现在和未来的三种组织架构图；

在每一个业态中都要去充分的讨论，如果你不去规划，不去设计，未来必然会手忙脚乱。

组织发展规划，本质就是未雨绸缪。

组织是一个资源的平台，

在组织发展规划中应该充分体现

组织建设首要是整合资源，一个企业哪里强，就要在强大的基础上继续的去整合。

我们要把所有强的力量整合在一起，所以战略越聚焦，组织资源整合越强，这样的话能够让战略和组织形成一股力量。

因此在组织发展规划中，一定要计划构建一个资源管控平台，因为组织的力量是力出一孔，而不要政出多门。

平台的建设首先是管理模式要发生很大的变化，其次是根据业务的发展牵引他们项目进行发展。

在平台上，才会有更多的赋能体系，更多的指标体系，我们去创建更多的业绩的里程碑，让业绩里程碑能够牵引大家一步一步的走向胜利。

还有我们说最核心的人才队伍的建设，其实都是在这样的环节里面进行了要求。

组织平台聚焦核心管理价值，推动业务和人员重心下沉，切换管理模式，梳理权责流程、人才赋能和管理效能提升。

OD工作不仅仅是组织变革，更是成本优化，更是战略干预。

是以“进入-缔约-诊断-反馈-规划变革-干预-评价-终止“这八个步骤为基础，在这个循环的过程中，来提升组织的效率和效能。

从OD到TD，从赋能到效能

为什么很多公司将OD设置在HR框架内，组织发展和人力资源究竟有怎样的区别和联系？

答案应该是资源要素特点有关。

和资金、技术、信息系统等资源要素比起来，人力资源作为资源要素涉及的范围更广、业务的边界更模糊。

无论是资金、技术还是信息系统，都有非常明确的管理对象，负责“资金”要素管理都放在财务部门，

无论是会计、资金、预算还是财务控制，其业务结构、岗位设置、工作体系和流程都已经趋于标准化。

虽然不同的公司因规模不同有所区别，但是关于资金管理财务管理上立法和规则也非常的确定和成熟，

因此功能上大同小异，业务范围和专业要求也十分稳定。

而人力资源则不然。

凡是跟人相关的，大多可以放到人力资源这个范畴里来。

同时，人力资源学科与经营学、社会学、心理学、组织行为学、传播学等都有很多的业务交叉，相比财务、信息系统或者技术部门，很多工作容易和人力资源产生更直接的联系。

公司管理层碰到组织发展领域的问题，需要找一个部门承担时，更容易联想到的是人力资源部，而不是财务或者信息部门。

这样一来，如果人力资源的传统模块不具备处理组织发展问题的能力，人力资源部就会考虑单独设置组织发展的相关功能，同时把人力资源规划或体系类的工作交给这个模块。

从表象上看，组织发展成为了人力资源部的一部分。

这样一来，组织发展的职责，在主线基础上进一步丰富，产生了围绕“人力资源体系建设”的第二条线，被定位为人力资源的顶层设计或者龙头模块也就不奇怪了。

在这条线上，人力资源规划、体系搭建、人才发展、文化变革等，都是比较常见的工作内容。

人才发展中我们要绘制好人力资源管理的地图，人力资源的效能，人才队伍的指标的建设，以及人力资源和这些项目匹配的过程中，一些运营指标的建设，最后是人才资源库人才池的建设；

这些统统都是我们说承接组织发展规划中的人才核心问题。

这个时候，会发现，工作的逻辑就通畅很多了，从战略组织人力资源，通过组织发展规划，把它们牵引在一起，能够形成集合的力量。

利用OD干预策略修正调整，

形成规划预案

很多年初的计划雄心勃勃，但是总有一些不确定因素，会干扰规划的执行。

2020年的时候就是这样的一个情况，年初定好的计划，还没有开始执行，就开始进行了一次大型的调整；

疫情开始时候很多公司还没反应过来的时候，我们已经就开始进行调整，为什么能反应这么快？这就是规划中制定好了预案。

预案就是“假定事情发生，然后怎么处理”的应急计划。

如果年初规划在执行时候达不到，不仅规划本身会失去权威性，员工的士气和信心也非常受影响。

规划本身就有一定的方向性和策略性。

我们不要把规划定死，严苛地依照规划完成具体的事项，再给大家展现的是一种完整性的同时，还有一定的灵活性。

这就需要OD的干预技术，尤其是个体层面的组织发展干预对于组织发展专业人员而言可能是最具挑战性的，传统的OD介入干预技术更为重视组织中个人的发展。

当注意力集中在组织变革时，个体应该受到的关注往往会减少；

现在要重新思考，在系统性组织变革中，同时给予个体更多关注。

个体层面的介入干预主要有3种：学习、训导与指导和能力开发。

无论采用什么方法，个体干预会出现在3个领域：工作内容领域，职能领域与适应性领域。

工作内容领域是与某项工作直接相关，其能力的高低可以通过观察直接获得，是履行职责所需的技能。

个体干预的时间一般是数个小时、数天，或是数星期，相对于组织干预和群体干预时间较短，因此能够在情况突然改变下作出及时应变。

在SARS流行期间为避免交叉感染，需要尽量减少人际互动，所以电话咨询、媒体问答和网络咨询的个体干预就显示出明显的优势。

发展有其特殊的规律，需要使用立即性、灵活性、方便性、短期性的干预策略来协助员工适应与度过不确定，尽快恢复正常功能。

组织发展规划要综合运用群体动力，协助大家正确总结和处理企业发展过程中的各类问题。

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