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很多企业的人力资源部都设有“员工关系管理”岗位,其工作内容涵盖了“审理雇佣关系、员工行为管理、员工冲突处理”等事项。
作为人力资源六大模块之一,员工关系管理是企业正常运作的底牌。
而员工关系管理本身,有着一个剑拔弩张的历史。
1873年,6位英国工人首次尝试建立“工会”,以有组织有纪律的形式争取权益。
资本家们第一次见到如此先进的对抗形式,便气急败坏的将他们流放到了澳大利亚。
时间过去半个多世纪,相信很多人一提到早期的工会组织,脑海中总能浮现出慷慨激昂的人群挥动着标语,争取权益的画面。
“员工关系”学科,就是在这种对抗的环境中成长的。
时至今日,员工和雇主的关系相对缓和很多,大家多在“文斗”,每个国家,每个企业,也都制定了相应的雇佣管理政策;
但大多情况下,“员工关系“依旧是个消极词语。
HR依旧是救火队员
如今,多数企业启用员工关系管理程序时,事件已经发生了,员工关系管理其实就是“冲突关系“处理,是事后补救的方式。
当发生违纪、罢工等事件,接到通知的HR需要如救火队员般,在有限的时间里查阅政府政策和公司程序,讨论对策,申请上级层层批准,然后与员工进行谈判。
而谈判也伴有失败的风险,员工有权拒绝公司的处理方案,当双方无法达成一致,后续多轮的协商,甚至处理诉讼,将会是一个持续的挑战。
为何都在事后补救?
原因在于企业们依旧使用传统的员工关系管理模式,即只站在雇主的角度去审视问题。
企业把更多精力放在了事后处理环节,只知降低企业法律风险以自保,而忽略了重要的前期预防。
同时,企业往往将员工关系岗位与其他人力资源岗位分割开,大家独立制定和实施各自认为符合企业战略的工作计划。
于是,大家都没有意识到自己与其他团队的相互作用,将会如何影响员工心理与行为,不清楚HR整体对员工关系管理会带来何种影响。
这些现状,促使管理者和HR转型,以更广阔的视野,多方面寻求答案。
洞察冲突数量 稳定心态
员工关系事件的数量,常常是体现一个企业人员关系健康度的重要指标。
数量时时浮动,企业不能单纯因近期事件的减少而自喜,也无需为冲突的增加而过于忧虑。
一方面,员工冲突事件减少,管理者要总结经验,时时调整管理方案,保持优质的工作环境。
另一方面,企业的员工违纪、辞退数量增多,就一定代表管理失败吗?答案是否定的。
对于突然的数量增多,管理团队需要联想近期各部门、企业整体、甚至社会变革来进行分析。
例如从2020年6月风靡全球企业的“多元化与包容“项目,各大企业在员工歧视、骚扰行为方面加强了把控,增加了相关处罚红线。
为了提升员工整体的工作感受,一些在之前不认为是重大违纪的行为,如单方面玩笑式调侃和某些轻微肢体接触,企业会选择更严厉的处罚。
又例如,时值后疫情时代,许多企业在进行业务转型,面对增加的工作压力,一些同事的心态变得敏感、易怒,从而易与他人冲突。
以上情况,可称为良性数量增长。正因为企业在进行战略转型,新旧交替难免产生相应的人员浮动;
在经过一个打碎、重塑的短痛期后,大浪淘沙后的成员与符合新方向而招募的新人,会与企业一起进入下一段稳定的新时期。
由此可见,我们需要透过数字看到本质,才能为后续预防冲突做准备。
预判冲突 变革管理
一位有经验的员工关系管理专家,除了能够高效地处理冲突事件,还要有敏锐的嗅觉预判潜在冲突,未雨绸缪。
预防冲突应该是现阶段很多资深HR已经具备,但未发掘的能力。
员工冲突虽然无法像两国交战般提前下战书,但有规律可循。
首先,最浅显且普遍的因素,是可预见的中长期人员变化。
例如在稳定的大中型企业中,未来较长一段时间内,员工平均年龄不断增加,对应健康状况不断下降,进而会发生更多的慢性病或重症情况。
长病假人员医疗期用完后,则需要HR进行劳动合同解除工作,增加企业金钱投入和法律风险。
第二,中短期工作环境变化亦是重要因素。
最常见的情况有某部门需要拆分,甚至裁员;某种新生产线需要员工加班学习新技能,适应新环境;
亦或是修改某项人事政策;更换了某位管理领导。很多员工在面临变化时首先会产生疑惑和焦虑,如果改变切身利益,甚至会产生抵触与敌意。
如果管理者们缺少正确的变革管理,引导员工理解变化原由,为大家加油鼓气,
那么在后期,员工关系团队一定会迎来五花八门的冲突事件,包括并不限于旷工、造假、集体抗议、法院起诉等。
第三,在日常中时时掌握员工动态。
任何一位HR都不应该与员工隔绝,HR的一项重要使命是代表员工声音。
HR需要赢得员工信任,使对方愿意倾诉,在这些日常声音中找到蛛丝马迹,预防冲突。
例如在疫情复工后,很多同事担忧自己的公司业绩,像新闻报道的大规模裁员,这些未知的恐惧感会影响大家日常工作。
如果此时HR能够获得员工心声,并及时与管理层制定了相应沟通计划,进行安抚,相信一次不必要的集体抗议或人才流失就能避免。
超越救火员 从幕后到台前
更加进阶的人力资源部,会防止各下属团队各扫门前雪。
员工关系管理HR在完成善后和一定预防工作之余,需要扩大视野,与其他人力资源团队合作,共同全方位打造最佳员工体验。
在公司财年之初,薪酬福利、培训发展等团队需与员工关系团队互通信息,了解员工心理动态,并制定有效的工作计划。
例如,近年日益重视的员工心理健康问题,当员工关系团队发现忧郁症离职或冲突事件有增加趋势。
在充分沟通后,
薪酬管理团队则可以考虑将心理医生咨询纳入员工补充保险体系;
福利管理团队可设计员工心理协助计划;
培训团队则可开设职场心理健康,团队沟通等课程。
这些组合拳,将会从源头,缓解潜在的冲突风险。
相对应的,员工关系管理团队在了解薪酬、培训计划后,亦可对员工反应做出预判;
或协助调整计划,或在本团队做好预案,将冲突影响降至最低。
而在财年之末,各个团队要协同进行工作回顾,改正失误,预测未来趋势,最后形成良性循环,共同迎接未来的挑战。
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