你的员工，上班路上会想什么？

甚至你每天起床的时候，不是被打卡的铃声叫醒，而是被自己的梦想和使命感叫醒。

这是一个有野心的员工上班的最佳状态。

如何衡量一家公司在数字化时代的适应度怎么样？

就看员工上班的路上心中想了些什么。

如果他在路上想着，听说今天部门大领导要过来，我要怎么借助他的力量搞个什么事情……

我把它叫做搞事的心态，他期待在公司的平台上创造自己的价值。

这样的一个画面我们要怎么做到呢？

就是赋予他“个人使命”。

企业中经常会谈到组织使命，公司使命，到今天来看，数字化时代我们要赋能每个员工，从组织使命要进化到个人使命。

我们期待每一个员工，他内心那团火要展现出来，上班是被自己的使命所驱动的。

怎么去找个人使命？

我接触过很多优秀的课程，特别推荐蒂姆凯利的一套方法，因为他是oracle的程序员，用一种理科的思维去找这种虚幻的个人使命，很有意思。

你可以问自己、问周围的人这4个问题，就能让自己的个人使命浮出水面。

1）我的本质：我是谁？

也是在你最巅峰的时刻，最佳的状态下，其他人描述你的形容词是什么，用三个词来描述。当你把这个状态锁定的时候，慢慢就找到你的本质了。

2）我的影响：就是当你处于一种最佳状态的时候，你做的这个事情会给他人带来什么影响？

包含你的家人同事，包括社会上的人，你到底对他们的影响是什么？

3）我的任务：我每天、每周要做什么事情，才能把我的这种状态活出来？

4）我的信息：就是我要跟别人说什么，才让别人知道我是这样的人，其实就是把你的使命在言行上更好地展现出来。

这4个问题帮助我们每个人去找到内心的那团火。一旦找到了这团火，其实工作只是帮助你的一个平台。

在数字化时代，我们的领导者如果还是一个表面技能很强、内心能量很弱的人，已经不符合这个时代领导者的标准了。

你要把你的使命展现出来，为身边的人不断的创造价值，用内心的能量来影响团队。

这是领导者应该学习应该具备的第一项内容。

让员工上班有跃跃欲试的兴奋感，

下班有完成小目标的成就感

第二项内容跟情商有关系。

优秀的管理者，要让团队中的每一个员工上班的时候有点跃跃欲试的兴奋感，下班的时候要有一种叫成就感。

当员工每天处于这个小循环中，他的进步速度就会越来越快。其实这种状态我把它称为OKR的单日版。

每一天都在完成一个OKR，每天给自己设定一点有挑战的目标，下班的时候把小目标逐一划掉，我都做到了，这就叫成就感。

一个管理者能不能让自己的员工也找到内心的能量，找到内心动力的来源，开始自我管理、自我激励，这就是情商领导力的内容。

协同作战的组织新模式

第三个要学习的内容，我把它称为新型的组织运作形态。

《赋能》这本书里介绍了美军10年的军事变革，从原来的军师旅团营的模式，变成了总部和基层团队协同作战的模式。

在这个过程之中，你看不出来谁是领导，有可能总部是领导；

但某一时刻，一线听得见炮火的人就指挥总部干活了，总部反而变成执行单位。

怎么去让一个团队能够协同作战，是我看到很多企业都头疼的事情。

当你把权力下放下去之后，员工怎么样？

员工也不知道该如何去自主运转，领导在旁边干着急，有时候会乱指挥，都有很多麻烦。

在这里给大家推荐一个，我认为目前阶段最好的一种运作模式，有人把它叫做“双重组织操作系统”。

金字塔架构大家很熟悉，从上往下政令行通；

另外一种是自下而上的运作模式，叫圈子架构，每个员工把他的想法变成一个任务，吸引旁边的人一起做，慢慢就长出一个新的业务。

在当前的组织环境下，两种模式要并存。

举个例子。

苹果的很多产品，是委托硅谷一家设计咨询公司IDEO去研发的。

IDEO在全球有800名设计师，但接触客户的不是设计师，而是BD商业拓展人员，他们会和客户去探索潜在的需求，然后安排设计师去进行服务。

这个过程之中，我发现他们完全借助数字化的手段来进行工作。

BD在跟客户介绍合适的顾问的时候，是在全球800名设计师库里用关键词搜索，找到和用户最匹配的顾问。

客户一看顾问的介绍，看他在做的项目，是我想要的顾问，他们只要在日程表上去抢顾问的时间就行了，都不需要当面沟通，都是用数字化手段。

所以一个小BD销售代表，他居然掌握了公司非常核心的数据和信息，甚至他能调用后台的资源去解决问题。

这其实就是一个组织把大量的资源往前端来释放，并且用一种数字化的手段让前端更快的解决用户的需求。

我们再看一看IDEO内部的工作的模式。

他们开会很高效，大家站在一起，围成一个圈，快速地分享自己的观点；每个人表达自己观点的时候，其他人都认真聆听，会让每个人将心注入。

第二张图是共识模型化，你看一个人躺在那里，大家围绕他去画一个模型出来。

在 IDEO来看，文字不叫共识，一定是做出来一个模型道具，这才是共识。

第三张图是汇报的场景化，他们汇报的时候也很少用PPT，更多的用道具，甚至用情景剧的方式。

第四个叫工作车间化，他的工作环境下，乍一看有点像蓝领的工作车间，其实就是让你把想法迅速做成一个模型，拿这个模型去找人沟通，要比你说idea更加清晰和直接，其他人反馈的时候也更加精准。

公司既有从上往下战略目标、核心项目，同时每个员工也能把自己的想法公司的平台上进行创造。

所以我们企业内部也可以借鉴这样的方法，把金字塔架构加上圈子架构，改变现在的组织运行方式；

我们的领导者、管理层也要掌握这些新的思维和方法，才能在现有的工作中不断的创造价值。

陈春花教授把组织运作的方式分成1.0、2.0、3.0，她用了4个词，我把它翻译成了4个问题：

组织核心信息通透吗？

全员参与创意了吗？

领导和员工是伙伴吗？

工作项目跨部门多吗？

这些问题其实是要我们思考如何去推动组织内部发生变化。

最后

一定要认识到一点：组织内的知识生产要越来越快，并且要人人都要参与知识的创造。

我们要在公司建立一个知识的汪洋大海，将组织内部每个人头脑中经验和知识显性化、云端化。

这样很多员工遇到问题时就不需要从头再来，而是在“大海”里搜索一下有没有以往可借鉴的案例，在这个案例基础上稍加修改，快速产生价值。

优秀的管理者都是边打仗、边生产知识。

我们对很多领导者提的要求是，今年我们不光要完成几个战略目标，不光要完成业绩增长；

同时，能不能把这一年我们服务好客户的十大例、6大方法、9个步骤之类的，把这些东西萃取出来，让更多的人用好的方法解决用户的问题，创造更大的价值。

也就是说，数字化时代的领导者，不能再单打独斗，而是要推动更多的人成为领军人物。

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