传统人才招聘的视角与方法

好用吗？

1、只关注招聘的“效率”类工作

一提到招聘，很多HR的脑海里就会出现岗位需求明确、渠道开发、测评工具选择、线下面试流程、背调商对接等内容，均为招聘流程中的几个关键节点，自然也影响着招聘成果的达成情况。

但是这个“成果”又具有什么样的特征？

展开分析就会发现，所谓的“成果”更多指的是效率类指标；

而且这些效率类指标也清晰的反映出，HR是以专业职能的视角在设计、落地与评估招聘工作。

原则上来说，应用上述视角与方法进行人才招聘并无不可，毕竟绝大多数HR就是这样实践的。

但在现实场景中，许多HR在交付招聘成果后，依然遭受到业务条线和经营决策层的抱怨：招聘速度过慢、人才不好用等等。

正是因为HR过于“专注”自身的专业职能工作，导致交付的结果既无法满足业务场景下的人力资源需求与痛点，又没能对业务发展和经营目标的达成起到支撑性作用。

笔者以“效能价值”为衡量标准将招聘工作分为3大类：

效率类工作、效力类工作和效能类工作。

假设HR将人效目标的达成作为衡量招聘工作的最终依据，那么很显然，效力类工作和效能类工作才是更具价值的。

并不是说效率类工作完全没有价值，只是这类工作的结果交付与业务发展、经营目标的实现之间并不是“强相关”，如下图所示。

2、没有树立招聘流程的全景视角

整体的招聘流程，实际并未真正得到HR的重视。

很多HR关注线上测评工具、宣讲与面试平台、HR数字化系统等方面的内容，期望这些线上工具可以提升效率，节省人力成本；

这种视角与方法并没有错，但精简、高效的招聘流程与恰到好处的线上工具相结合，才能通过人力成本的投入和人才的精准配置，最终对效能目标产生正向影响。

在传统的招聘流程中，HR习惯使用招聘漏斗模型，并设计出每个流程节点上的关键评估指标。

但这个招聘漏斗存在不足之处，比如缺少“入职”之后和“简历投递”之前2个方向上的流程节点。

越是存在招聘流程节点上的“断点”，越有可能导致投入的人力成本变成无效成本，整体人效水平走低就在所难免。

3、忽视新员工“入职后”的关键工作

举个例子，当HR忽略了“入职”之后的关键流程节点，对于新员工在适应新环境、融入新团队、快速完成角色的转变等方面的支持与赋能不足，导致了新员工提前离职；

那么，企业在该员工身上投入的各种显性与隐性人力成本都被浪费掉，无形之中，企业的整体人效水平就被拉低了。

在笔者负责的招聘赋能咨询项目中，有超过60%的甲方公司存在上述现象；

具体的表现形式为：新员工入职体验差、入职培训“走过场”、忽视针对组织文化共识方面的塑造、缺少对新员工融入与适应的支持、对新员工保留与激励的关注度不足等。

笔者将完整的招聘流程分为9个关键节点，并将9个关键节点按照“人才选拔前准备”、“人才选拔过程实施”和“人才入职后管理”3个维度进行划分，如下图所示。

如果将效能指标作为衡量招聘结果的最终标准，上述3个维度中，维度3才是HR最应该重点关注的内容。

并不是说前2个维度不重要，它们都是为了达成“精准选拔与配置人才”这一结果所必需的工作，但此时HR真正的目标应该是通过招聘工作驱动效能目标的达成（是HR站在经营视角下思考、落地招聘工作的必然要求）；

而只有在这些新员工正式入职后，HR对其进行赋能、激励、保留及关注新员工的体验等，确保新员工的留存率与转正率，这样才能使“员工的精准配置”结果能够实现。

人才作为一种资源，被配置到正确的、适合的位置上，自然能够产生价值，效能目标的达成也就有了保障。

如下图所示，HR在人才入职后管理中，一定要关注3类人力资源政策的设计与落地，其对于新员工的保留与转正有着不可替代的作用，为后续“人才的精准配置”提供了前置性的帮助。

人才供应链视角下的

招聘落地与评估

既然传统视角的招聘工作无法驱动效能目标的达成，那么HR就需要转换视角和方法去重新思考。

笔者尝试应用人才供应链的视角与方法，重新设计招聘工作体系，并以该体系的逻辑路径为依据，重新提取关键招聘指标，建立人才招聘的评估仪表盘。

应用人才供应链视角打造招聘体系的具体特征如下：

1.以人效目标作为评估招聘工作结果的最终标准，将人才招聘与企业经营之间建立因果链接；

2.以全景视角梳理招聘全景流程，避免关键流程节点存在“缺失”或“冗余”，聚焦关键工作，减少了沉没成本、无效成本的投入；

3.针对每一个招聘流程节点，提取“效力”与“效能”指标，专注于最有价值的工作内容；

4.聚焦新员工入职之后，其在“数量”、“质量”和“结构”3个维度下的表现，用以检验HR在“人才入职后管理”方面的三大人力资源政策是否正确、有用；

5.应用HR数据分析在招聘全景流程、人才精准配置和人效目标三个层面上建立明确的因果驱动关系，既强调“招聘过程”的评估，又聚焦于“人效目标”的实现，使招聘工作驱动人效目标实现。

招聘工作体系的逻辑路径如下图所示：

HR在上述招聘工作体系建设的过程中，需要关注多个关键维度的内容：

理念与招聘战略的澄清、招聘资源池的建设、招聘流程体系的打造、数据指标库的建立和培养HR精准选拔人才的专业能力等。

笔者对其中的关键招聘任务进行了重新编码与梳理，并提取出通用性、代表性较强的评估指标，形成了新的招聘评估仪表盘，如下图所示。

需要注意的一点是：为了便于精准的在“招聘全景流程”层面上提取“效力”与“效能”指标，笔者将全景视角下的9个流程节点合并成6个，并对各个层面的指标进行跟踪测量，建立多元线性回归方程，通过计算拟合优度的大小最终确定该评估仪表盘成立。

招聘资源池同样不能少

在招聘实践中，还有一个很重要的因素，会决定招聘工作在落地之后是否能支撑人效目标的达成——招聘资源池，也可称为招聘支持体系。

在这里，招聘资源池的概念并不像HR所理解的，类似于激励资源池或人才储备池等“资源池”的概念；

而是对影响招聘结果达成的内部关键要素进行梳理与编码，以系统化、结构化的视角将所有要素进行分类与组合，最终以“平台”和“HR个人”2大层面进行呈现并搭建的体系。

因这些内部关键要素是招聘落地与结果达成的必备条件与支持，所以HR不能忽视该体系的打造。

笔者以“画布”的形式对资源池进行系统呈现，如下图所示。

通过整个招聘资源池的结构化呈现，可以看出其对于招聘工作的高效落地和效能目标的达成有着重要的价值：

1.在HR实操层面，通过HR自身的专业知识与技能建立各种必备的资源，对于提升招聘效率，节省显性与隐性的人力成本，精准定位、识别和配置人才，促进人效水平增长具有明显的效果；

2.在平台建设层面，HR可以借力组织的力量建立更具规模和实力的资源，此时在HR层面的基础上，招聘资源池会形成集约化优势，更好的为招聘的高效执行提供保障，为人效目标的达成奠定基础；

3.在两个层面上，HR都要关注各资源建设的时间排期（画布中从左到右的顺序），因建设资源池并非一日之功，专业难度也有较大差异，需要HR结合企业客观情况，在不同的时间节点关注不同的关键资源，既能节省建设的成本，又能保障关键资源对招聘结果的支撑。

写在最后

在VUCA时代，传统的人才招聘视角与方法已经不能满足组织与经营决策层的需求，亟待HR从业者以新的视角与方法设计、落地招聘工作。毕竟，站在老板的视角下，创造经营价值才是硬道理！