前几日，被网上一则信息震惊到：

某员工去到新公司上班，在入职的第一天刚签好劳动合同，就被公司安排去参加新员工入职培训。而在入职培训的PPT课件中，他才发现公司骇人听闻的价值观和用人理念。

满屏的职场“黑话”和套路，让人惶恐的是公司在培训中，只顾着单方面表达期望员工的模样，却不理会所谓的期望是否合规合理，更不在乎员工的需求和感受，这俨然已是不平等的雇佣关系。

在这样的公司工作，何谈发展！

培训是人力资源管理中非常重要的模块，肩负着“育人”的重任。

优秀的企业迫切地希望，通过培训提升员工的综合素质，如补充知识、训练能力，激活员工自我学习的潜力，以达提升企业绩效的目的。

企业好不好，其实看员工培训就知道。

在各项培训活动中，可以清晰地判断和感知公司对员工的态度，真正的好公司将员工视为财富，塑造适合员工成长的土壤和文化，这样的公司才值得员工依赖和托付。

看新员工培训，做好进门“第一关”

在网上有篇文章《西贝员工卧底海底捞万字日记》被疯狂热议，文中有大段的内容来讲述海底捞对新员工的培训，将新员工培训视为公司“头等大事”。

其中有段话是这样的：“海底捞每家店都不直接招聘人员，而是由片区人力部门负责统一招聘和集中培训。公司会在系统内挑选一名‘最优秀的培训师’指导新员工，并让新员工切实体验到店‘礼遇’。”

从店长到普通员工，采用各种措施让“感动”理念传递，感动新员工和顾客，而这种新员工的“礼遇”已成为海底捞特殊的入职培训文化符号。

俗话说：“铁打的营盘流水兵。”新员工是作为企业的新生力量，是特殊的组织成员。

有调查显示，员工的流失问题，其实从上班第一天就埋下了隐患，这或多或少与企业对新员工入职培训的重视程度有关。

新员工有值得企业挖掘的潜力，也有面对新环境的陌生感和担心不被组织接纳的恐惧感。

优秀的企业，都会将新员工入职培训视为要事，高度重视新员工进门 “第一关”。

在新员工入职培训中恰到好处地传递企业价值观和核心理念，塑造员工行为标杆，让新员工快速熟悉和融入企业；

而绝非只是倡导公司要求和期望，忽略或无视员工需求，甚至让员工产生不被尊重的感觉，诱发想要离职的冲动。

看在岗继续教育，舍得投入助员工提升

在企业运营管理中，培训工作的经济成本是人力资源管理预算中占比较大的模块，需要耗费大量人力、物力和时间等，且在短期内很难见到成效。

基于此种情况，企业对在岗位教育的关注度是参差不齐的。

有的企业一毛不拔不愿意组织培训，对员工只求索取不愿付出；

有的企业就是走走形式，购买E-learning课程让员工自行学习；

而有的企业致力“办”大学、开设商学院，为员工量身定制培训项目，非常重视员工的在岗教育工作。

德胜洋楼是苏州一家规模不大的建造企业，员工主体以农民工居多，但员工素质却像绅士，每年都吸引许多企业去拜访学习。

这得益于企业创始人聂胜哲对员工继续教育的重视。

他在多次公开演讲中，都表示要坚定不移地办“以教育为先”的公司，恪信“管理的灵魂是教育”，严抓员工再教育工程。

在德胜，集中采取“一带一捆绑式”的师徒制培育模式。

员工脚踏实地落实工匠精神，对优秀员工授予“匠士”学位，培养他们娴熟的职业技能，并践行“诚实、勤劳、有爱心、不走捷径”的价值观。

正是这种可圈可点的在岗继续教育，才让德胜独树一帜，在没有业务人员的前提下，还占据了行业较大的市场份额。

德鲁克曾说：“组织的任务和目的就是让平凡人的做出不平凡的事。”

企业对员工在岗教育的重视程度，可以看出企业的战略眼光和格局。

以短期的经济投入换长远的良性发展，通过培训不断提升员工的能力和素质，培育一批能打硬仗的高素质人才，这才是企业最宝贵的财富。

看培训文化塑造，主动VS被动

我曾就职某集团公司负责人力工作，在集团旗下有两个体量相近的子公司，他们的HRM都相当强势，对培训文化的塑造都坚持自己的想法，而且明显对峙。

在集团年初的培训规划会上，两人争到面红耳赤，最终在集团HRD的决策下，准许他们按自己的想法去做培训管理试点工作，为期6个月，用结果现身说法。

结果是这样的：

A公司的培训管理: 参照员工培训调查问卷，按主题、分阶段组织开展培训工作，提前做好培训安排，以员工主动自愿的方式报名参加，对培训出勤和培训笔记不做硬性要求。

B公司的培训管理：同样参照员工培训调查问卷，除此之外为了保证培训的全面性，额外增加了其他维度的培训课程，并将员工培训出勤与当期的绩效考核挂钩，不参加培训或未能提供培训笔记的，不发当期绩效奖金。

半年后的结果对照，A公司的培训出勤率远远低于B公司，但A公司的业绩指标完成率却是B公司的1.5倍。

事实证明，企业在塑造培训文化时，要尊重员工意愿，设计贴合员工实际需求的课程，激发员工主动参加培训的内驱力，这样的培训才更有价值。

华为大学执行校长陈海燕曾在演讲中提到，华为大学主要做三件事情：传承文化、提升能力、萃取知识资产。

可见，优秀的企业，都是将文化放在首位的。

塑造员工主动学习的文化，积极将培训项目进行能量转化，将知识转化为能力，将能力转化为价值贡献，使企业的资产不断增值。

看培训复盘结果，行为改变VS应付任务

在《管理的常识》一书中，陈春花老师讲到一个培训的故事：

某企业找了很多老师讲课，在课程结果后，培训组织方跟春花老师反馈，说其中有位老师的课讲得很烂，千万不能让他再来上课。

然而，神奇的是这位老师的培训效果评分却非常高。问及原因，说这位老师人不错，挺谦虚，字也写得漂亮，不能砸人家饭碗。

这看上去是一则笑话，而实际上在大多数企业却是真实写照。

员工参加培训，不过是培训“隐形人”的状态，刷微博看新闻，人在而心不在，只是应付完成学习任务。

培训组织者以培训效果评价表数据视为交差，并自欺欺人地认为评分高培训效果好；企业管理者看到培训参与率极高，以为自己的员工都是爱学习的。

实则不然，“学以致用是关键”。优秀的企业，会对培训做复盘管理，关注员工培训后的行为改变。

及时发现员工岗位胜任能力的短板，主动在资源上给予倾斜的支持，在培训复盘中发现人才、提拔人才。

随着员工培训后能力和素质的提升，管理者主动将优秀人才放在更合适的位置上，发挥人才价值管理作用，形成正向的人才激励循环，让员工更加自动自发地参加培训学习。

写在最后

公司好不好，看员工培训就知道了。

让员工在培训中学习，在学习中成长，这是企业培训工作的终极命题。

而作为管理者，要将培训视为重要的管理活动，而非功利假设。

只有认真踏实地去做好培训，才能看到培训的价值所在，也能吸引更多的优质人才到企业中来。