这是一位拥有27年HR工作经验的中年男人，从他的履历来看，很容易令人产生“别人家”式的羡慕眼光：大学期间任学生会主席，本科修了两门专业，在中国和美国先后攻读了两个硕士学位，毕业后进入宝洁，历任宝洁、阿斯利康、联合利华、世茂集团、摩拜等公司的人力资源高管……

他是我们本次的专访对象，现任森马服饰副总裁和首席人力资源官的张伟。

名企光环下，张伟表现出的反而是一种低调、理性与平和之态。

谈起自身的职业经历，他说自己“走自己的路，低调的人”；谈及HR的价值体现，他认为做事不能只锦上添花，而要雪中送炭，要贡献看得见的价值。

“有价值的人，无论是什么级别，好公司都会珍惜和重用的。”

第一位做到宝洁北美区人力资源副总监的华人

在张伟大学毕业时，国内企业还没有“HR”的概念，多称为劳资科、人事部等，他读的专业也不是人力资源管理，而是社会学和法学。

当他听到宝洁的校招演讲中提到 Human Resources 的先进理念时，仿佛打开了一个新世界的大门；

然后，担任过学生会主席的他顺利应聘上了宝洁的校招管培生。

进入宝洁后，他从员工关系岗做起，负责员工敬业度调研、劳动关系和劳动合同管理等工作。

宝洁很重视员工的发展，愿意给员工提供各种轮岗和发展的机会，张伟在之后的职业发展中就开始了不同岗位的轮岗，招聘、薪酬、人才培养和组织发展（TD&OD），HRBP，也参与公司不同业务模块的关停并转和外部业务收购合并项目，他先后在中国区，北美地区，全球，亚太地区不同HR工作都做过。

这其中让张伟印象深刻的有两段经历。

入职后第二年，他参与公司招聘工作，当时每年要招上百个管培生，工作量也非常大，招聘过程中要调用全公司的资源，公司上下对招聘工作也非常重视，上至公司总裁下到管培生，都会参与校园演讲、面试等工作中。

张伟曾做过2年宝洁公司全国招聘负责人工作，每年都为公司招到很多优秀的管理培训生加入，宝洁的校园招聘和雇主品牌在高校学生中也非常有影响力，那时校园招聘的人才可谓是百里挑一，宣讲会的礼堂往往是被学生挤得水泄不通，来过道上都站满人。

当时国家教委找两家在高校招聘很有影响力的企业汇报在高校招聘的成功经验，一家国内企业华为，一家外资企业宝洁，张伟向国家教委和各高校有关领导做汇报，介绍了公司的招聘体系、人才发展理念和体系。

任何一家优秀的企业都离不开吸引到一大批优秀的人才加入，能给公司招到很多优秀的人才是件非常重要和有成就感的事情。

另一段印象深的经历是在美国，2002年开始他在美国工作了近7年时间，2005年他升职到人力资源副总监的职位，是宝洁北美区域第一位升到人力资源副总监的华人，而且，当时他是北美同级同事中最年轻的。

因为有很多参与全球业务发展的学习和发展机会，同时能和很多优秀的全球高管合作，可以拓宽自己的视野和格局，所以当时觉得自己成长得很快，也干劲很足。

当年他在美国工作的时候，有两年时间，无论冬夏、风雨无阻，每两周就要开车来回800公里往返于美国两个城市忙于工作和读书。

张伟说，能和大批优秀的和价值观相同的人才一起共事，是一件非常快乐的事情。

“我希望锐意创新，但我不是一个激进的人”

优秀的人往往有自己独特的行事风格和理念，在我们的采访过程中，张伟尝试总结了一下自己的工作准则：

第一点，务实求真。

“玩虚的、花里胡哨的与我个人风格不符，我也不会。”

在大多外资企业的环境中，确实更看重绩效结果和工作价值，不会有太多人情世故。张伟把它延续到了国内企业中。

第二点，守正创新。

要做正确的事，有长远价值的事；同时又要敢于突破，与时俱进。

张伟在阿斯利康做大中华区人力资源副总裁时，遇到一个问题：

这个行业的员工流失率很高，怎么让员工愿意长期为公司服务呢？

张伟和他的HR团队做了不少事情来解决这个行业普遍存在的问题。

其中一件事，他开了制药行业的先河，把有先进理念的弹性福利和企业年金项目在阿斯利康落地生根，不仅极大地提升员工福利的竞争力，还帮助员工很大程度地解决了今后退休后如何保持不错财务收入的后顾之忧。

企业年金会交给专业的理财机构做增值和保值运作，这样员工退休后可以获得很不错的补充养老金。

直到现在，还有老同事和他见面聊天时感谢他——当年做的事情，让他们现在都获益匪浅。

第三点，有些情怀。

张伟说，希望有一天我离开公司的时候，公司不少员工会觉得我做了不少实事，给公司和员工带来了不少看得见的价值。

此前，张伟曾在采访中说过类似的话：“希望等我不再全职工作时候能成为一名高管教练和资深人力资源老专家，能为中国的本土企业家提供高管教练辅导，以及量身定制的人力资源解决方案，希望也能为大学生们讲授人力资源专业课程。”

第四点，人文关怀。

之所以选择加入森马，是因为森马的执行董事长跟他聊时说，想把企业打造成一个受人尊敬的企业。这与他本人的梦想和价值观非常符合。

第五点，锐意创新但不激进。

“我是一个锐意创新但又不是一个激进的人”。

张伟相信，组织、战略、人才、文化等都有一个发展规律，不应该为了变革而完全打破，过于激进就会竭泽而渔、昙花一现。“我们现在有些企业还是比较激进的。”

锐意创新，不激进，而是循序渐进，甚至有时需要中庸之道。因为他看中的是长期的可持续发展。

HR要精深，不要广博

关于HR的职业晋升，恰好张伟前两天给公司新员工做入职培训，也提到这个话题，他分享了3个观点。

1、要看增值，而不要过多关注升职

如果只是为了升职，可能成为一个“官迷”，自己的含金量不足，容易“爬得越高，跌得越惨”。

“真正有价值的人，好公司一定拿你当宝对待，无论是什么级别。”

我们应该花力气增加自己的含金量，提升自己的学识、专业水平、眼界、为人等，这时候升职涨薪就是顺其自然的事了。

2、要精深，而不要广博

“除非是天才或者一生下来就秒杀竞争对手的人，一般人还是要厚积薄发，一个一个脚步往前走。”

前几年我们谈T字型人才，有一个专业技能加上广博的知识，好像就不错了；

但现在，张伟认为，恐怕需要我们做一个“井”字型人才，甚至这样都不够用了。

因为很多时候，是多个问题纵横交叉的，很少是单一的。

比如员工离职了，这与敬业度、主管、企业文化、上级经理都有关系，单一领域的知识技能无法解决问题。

也有很多人认为HR太专业，会陷入自己的“专业深井”，与业务实际脱钩；

张伟认为不必太过担心，HR需要在了解业务的基础上一定要有很好的专业功底，否则很容易头痛医头，脚痛医脚，做表面文章。

首先，我们不要为了专业而专业，不是为了考证而学习专业知识，不能教条，要灵活运用；

其次，如果专业度不够，根本无法抓到问题的根源，怎么可能解决问题呢？

张伟呼吁到：“千万不要把人力资源理解为一个没有专业门槛的、谁都能做的工作，不要过于简单地解读复杂的问题。”

3、HR的软实力

张伟认为，HR的专业性不只是人力资源专业知识和技能，还有“软实力”方面的专业。

首先，HR要学会换位思考。

有换位思考的能力，才能明白业务的痛点。

其次，HR要富有同理心。

别人的问题，不感同身受就不知道有多痛苦、多重要、多复杂。

第三，HR需要站在业务的角度，一起去琢磨。

但要注意的是，HR也不能满脑子都是业务的事；

不是让HR天天思考业务怎么做，而是站在业务角度，考虑HR的事。

什么是HR的事呢？

其实核心就是4个方面，组织、人才、绩效、激励，通过这些支持业务发展战略。

HR的工作不是孤立的，而是各司其职、发挥整合效应；

不能闭门造车只做HR的事，也不能完全业务导向毫无主见，两种都是不专业的表现。

让HR的价值看得见

采访中，我提到去年网上爆火的“云南HRD事件”，张伟却给出一个出乎意料的回答：

我们对很多网络传播的事件很大程度上容易盲人摸象，甚至无法确定是否真的发生了这件事，对这件事无法做出评判。

笔者也对此事的真实性也有很大质疑，对张总的观点非常认同。

其实，无论它是否真实，我们要关心的是背后的行业问题——

HR部门及HR从业者的价值，普遍被认为比较低。

张伟进入森马后，给人力资源部门制定了一个愿景：

“通过贡献看得见的价值，使森马成为行业最佳雇主、最令人尊敬的公司。”

怎么才能让HR的价值“看得见”呢？

张伟认为，这就需要HR部门和高层达成一致，如何能根据公司战略制定出人力资源的战略。

比如在森马，就和公司高层达成一致做出HR部门的三年战略，里面包含三大战略目标，7大关键KPI；

然后分解到中期和年度KPI，逐级往下分解，都很清晰，做到“力出一孔，利出一孔”。

比如在HR团队使用一个HR仪表盘，展示HR对组织健康度的贡献，都是数字化、可视化的。

再比如去年疫情，因为提前筹备好了各种线上体系，如在线培训平台，在线即时激励平台，在线绩效管理系统，在线招聘系统等体系化的建设，能有效保障业务的正常运行，配合业务调整，去年HR积极帮助业务开展各项开源节流工作，替公司节省超过9千万，这是实打实的价值贡献。

（张总的话仿佛给我们一个提醒：那些抱怨HR部门价值低、看不到HR价值的，是不是因为高层的战略和HR的战略本身不够清晰呢？）

张伟补充说，当然那些变化快速的行业和公司，或许大家对年度目标不清楚，甚至领导也不清楚，那就可以拼一拼，放手一搏，推行OKR也是合理的。

关于HR的价值体现，张伟提到一点，值得我们慎重思考：

做事情不要锦上添花，而要雪中送炭；

Work smart 比work hard更加给力。

除了数字化，

HR的工作还有两大趋势

疫情让所有企业的人力资源数字化进程加快了步伐，数字化已是HR无法忽视的一大趋势。

除此之外，还有两个大趋势是张伟比较关注的。

1、OD组织发展

业务部门经常会调整战略，如果让业务部门自己做组织架构，还是需要HR帮忙梳理；

如果让外部咨询机构来做，又没有我们自己了解得深入。

所以，HR其实是最合适的内部咨询师。

去年森马的HR就做了一次内部咨询师。

人力资源部引入了一门课叫“设计思路”，HR就把设计思维的概念和组织设计结合起来，与业务部门一起共创，举办了系列组织设计工作坊，业务部门和HR一起看组织的战略如何以消费中为中心，精简合并组织，也取消了一些不必要的职能，让组织更加高效。

组织发展不能一劳永逸，因为组织需要不停迭代，要马不停蹄，这也是森马一个重要的HR战略思路。

2、雇主品牌和员工体验

张伟认为，现在的年轻人越来越崇尚自我、崇尚自由，这时候大家抢夺人才时，雇主品牌和员工体验就显得异常重要了。

“要像做一个品牌一样，做雇主品牌和员工体验的打造。”

比如森马给员工举办“森日会”，设计好玩的团建项目，大家都愿意晒朋友圈，愿意分享出来。

最近网上也有团建的话题讨论，为什么有些公司的团建招人恨呢？

张伟认为，这或许跟项目的设计有关，“不要让人去做不喜欢的事，别把团建搞成一种压力。”

写在最后

翻看了森马的文化手册时，发现森马的经营哲学是这么一句话：小河有水大河满。

在此之前，我听到更多的是完全相反的一个版本，叫“大河有水小河满，大河没水小河干”；

这个对比，体现了企业对待员工的两种不同态度。

森马这里的“小河”，不只是员工，还包括上下游的合作伙伴；

森马相信，让小河先得到发展，森马这条大河才能汹涌澎湃，才能奔流不息。

只有合作共赢，事业才能久远。

张伟当初选择加入森马，就是因为森马要做一个“令人尊敬的公司”；

这与森马的经营哲学，与张伟“守正”的职业准则，都是完全一致的。

我想，这才是企业与员工合作的最佳状态。