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又到了年底冲业绩的时候,许多公司会举办业绩誓师大会;
这时候,“制定业绩目标”就成了一个关键话题。
往往是老板提出一个高高的业绩目标,而员工有各种理由把目标往下拉。
两者往往在这上面来回扯皮,形成拉锯战,徒增公司的内耗。
为什么员工不愿意挑战高目标呢?
问题可能出在公司的激励机制上,不科学的激励机制,把老板和员工放在了对立面。
大多数公司定业绩目标,不是为了做年度规划预算,而是因为要做业绩达标奖。
老板出于公司发展的目的,希望把业绩目标定高些;
而员工出发点是拿到奖金,目标越低越好。
往往一场誓师大会下来,只有老板一个人希望公司业务大幅增长,员工都只想着自己的小九九。
整个公司人员利益不一致,力不能往一处使,公司业务发展自然受阻。
那如何制定业绩目标,才能把大家利益绑在一块,力出一孔,齐心向前呢?
华为在业绩目标的制定方法上就做得很好。
避免内部博弈,导向增量激励
华为对于业绩目标制定有两点共识。
第一点:业绩目标肯定不合理。
华为一上来就告诉所有员工,我的目标就是不合理的。
因为目标是一种预测,没人能保证预测的准确性。
目标体现的是公司的一种战略安排、一种决心、一种诉求,
是根据公司的发展确定下来的,不能讨价还价。
第二点:实现目标的行动必须合理。
我们不必花太多精力讨论目标的合理性,因为没有标准答案,谁也不能说服谁;
但我们可以花大精力讨论实现目标的具体路径。
你实现这个目标需要什么资源?该怎么安排计划?
这些都是可以讨论的,讨论得越详细越好。
基于这两点共识,
所以华为员工不会因为业绩目标的制定出现内部博弈,拉扯内耗。
在两点共识基础上,华为的激励机制作了安排:
你工作所获得奖金,跟你的业绩目标是脱钩的
不会因为你业绩目标没达到就扣你奖金。
华为的奖金发放是依据增量绩效的方式。
如果你的业绩相较去年有增长,奖金增加;
反之,不增长甚至负增长,奖金就会不变或减少。
有3种典型的增量绩效方式。
方式一:增量业绩奖金匀速。
你去年是怎么分配奖金的,今年就怎么分配,今年拿的奖金取决于你的业务增长率。
方式二:增量业绩奖金加速。
对你业绩的增量加速。
方式三:存量打折,增量加速。
对你过去的业绩,也就是存量打折,同时对你的业绩的增量加速。
3种不同的增量激励机制,可以运用到不同的业务场景;
要根据公司的具体业务分别制定,不能生搬硬套。
在这种激励机制的大环境下,华为员工都非常愿意挑战高业绩目标。
因为只有高业绩目标才能争取到公司更多的资源支持,
有更多资源,才能更大概率实现自己的业绩增长。
虽然我不一定100%实现目标,但完成70%也不错,奖金同样会增加。
如果你自己不敢挑战高目标,公司资源支持不会给你,业务增长也很难实现了。
这是华为为什么能够保持持续增长的重要原因。
虚假的“中长期激励”
为什么有些公司的业绩目标定不下来?
两个原因:
第一,内部博弈;
第二,导向存量激励。
内部博弈严重的一个现象是:
员工常常和公司斤斤计较,
在业绩目标或者其他工作上扯皮。
导向存量激励的表现是:
在业务部门的体现是大家总守着现有的**,
每年拿固定那部分提成,坐吃山空,
没有动力去开拓新市场,获取新客户。
很多公司说,
我不是啊,我们也有很多员工中长期激励机制,工资、奖金、股权....
为什么我们内部博弈和存量激励现象还是很严重?
其实他们的员工中长期激励机制是虚假机制,
表面是中长期激励,里子还是加剧内部博弈和导向存量激励。
比如定业绩目标的时候,
整个公司老板、管理层开个会给定了,
给销售部门、研发部门、生产供应链定什么目标,分多少钱。
这就是一种内部博弈,各部门会为了利益互相扯皮推诿。
要避免内部博弈,不能自上而下制定业绩目标,而应该自下而上确定,华为就是这样做的。
华为薪酬总包弹性管理机制
华为建立了薪酬总包的弹性管理机制。
薪酬包,是根据销售收入和贡献利润共同生成的,收入和利润的增减会影响薪酬包的大小。
所以各个业务单元必须做大最终的收入和利润,才能提高自己的薪酬包。
薪酬包的分配算法早已经是建立好的,不存在公司强行给你分配指标。
所以你不用和公司、和内部的同事博弈,
而是去和外部的竞争对手博弈,
去为给客户提供更好的产品服务博弈。
把员工的实际利益和业绩指标关联,自下而上生成业绩目标,就有效地避免了内部博弈,员工开拓业务也会动力十足。
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