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任正非:没有记录的公司,迟早要垮掉!
2022-01-07 17:28:51



前几天与一位做企业大学副校长的好友聊天,谈到他们公司的线上学习平台,这位朋友无奈的表示:


“因为公司里某位大领导的人脉关系,我们选择了现在这家线上平台,从上面采购了很多外部课程,真正属于我们公司自己的知识与经验,能有10%就不错了;


公司里很少有人愿意贡献自己的经验,平台也没有专职的管理员负责运营,课程已经半年没有更新了……”


从对话中,笔者看到了朋友的尴尬处境,他受制于自己的“人微言轻”,对企业决策层的轻视也是颇为不满,但是又毫无办法。


聊到最后,朋友撂下一句狠话:


“公司没有自己的组织知识和经验,只靠那些空降兵打天下,过了几天全都跑了,后面的人又顶不上来,照这样下去也没有什么希望,也许挺不了太长时间了!”



为什么组织知识如此重要?


先从正面举个例子,华为任正非说过一句管理名言:

“人才不是华为的核心竞争力,对于人才的管理才是。”


对人才的管理,一方面体现在人才激励机制,另一方面体现在华为的组织经验积累,所谓铁打的营盘流水的兵。


“没有记录的公司,迟早要垮掉。”这是任正非的另一句管理箴言。


再从反面举一个例子,可口可乐的创始人也说过一句话:


“既使拿走了我的全部资产,只要把人给我留下来,我依然能造出一个可口可乐!”


这句话说的不免有些绝对。


人才一定是重要的,可一旦遇到外界的不可抗力,原有的一批人才流失掉了,企业拿什么在短时间内复制出一批高水平的人才呢?


这显然是老板和HR必须要面对的问题。



组织知识能带给企业什么


组织知识与经验的价值至少有3个方面,并且具有非常明显的层次性与规律性:



1.宏观层:塑造组织能力


万科集团关于人才的一句至理名言是:“人才是万科的唯一资本”;

各大企业之间的人才争夺战越来越激烈。


但企业争夺的并不是人才本身,而是蕴含于人体内的“人力资本”;

也就是蕴含于人体内的各种知识、经验、技能与体力等等。


而将这些“人力资本”提炼出来成为自己的组织知识,必然是企业需要思考的关键问题:


第一,企业并不是这些人才的真正拥有者。

这些人才一旦流失,这些“人力资本”必将随着人才的流失而流失;


第二,组织知识是组织能力的关键核心构成,关乎组织能力建设的成败。


2.中间层:稳定并构造人才供应链


为什么说组织知识是人才供应链建设的关键节点呢?


笔者曾经为一家连锁美容企业提供人才供应链建设的咨询服务,通过组织知识的提炼与萃取,形成体系化的知识系统,再上传到线上平台,支持所有员工的随需调用。


半年后,公司线下直营门店的店经理岗位的人才流失率下降约15%,BA岗位的人才流失率更是下降超25%。


经过线下访谈,许多员工反馈说:


“线上学习平台有各种类型的专业知识,能帮助我‘现学现卖’,现在我的工作效率提升了,销售量也上涨了,收入增加了。”


效果已经很明显了。


3.微观层


第一,摆脱“人才肥皂泡”


什么是“人才肥皂泡”?


就是在每个关键岗位上都配置了企业认为最合适的人才,甚至是行业的“大拿”,老板自然有理由相信这套“精兵强将”能所向披靡,无坚不摧。


也许在一段时间内,这些人才为企业创造了很多的价值。


然而,一旦“人力资本”随着人才的流失而流失,原本就孱弱的组织知识又不足以在短时间内培养出高素质人才,组织绩效就会持续下降。


怎么办?

企业只能再花费高昂的人工成本,挖角成熟人才来“救火”。


而来“救火”的成熟人才出于某种原因再次流失,组织绩效会随着人才的流失再次出现波动;

企业就在这种循环往复的怪圈中逐渐衰落。


第二,避免“高手封顶”现象


很多公司或多或少有一些高手。


一般来说,这种“高手”对企业的贡献都很大,别人干不了的工作他能干,别人不敢接的项目他敢接,大部分的组织业绩也是靠他们贡献的;


时间一长,企业就无法离开他们了;

连老板都要给他们几分“面子”。

至此,“高手封顶”的现象就出现了。


这群人很可能变成“地方军阀”,凭借着自身的功劳向企业索取更大的权力,索要更多的利益;


而一旦双方谈崩,其大概率“负气出走”;


如果他们再来一招“釜底抽薪”,将企业中的其他人才一同带走,企业将彻底陷入被动,甚至万劫不复。


所以,公司必须保持这种敏感性,随时萃取“高手”们身上的“人力资本”,形成员工共享的组织知识,

既能避免人才的“一家独大”,又能培养后备人才,还可以提升整个企业的组织能力。


当然,在贡献组织知识与经验的过程中,也要考虑“高手”们的合理权益,明确其可以获得的利益,并形成相应的组织机制以更好的落地。


小结


文章开头提到的那个例子,是一家医用智能机器人的研发制造企业,公司曾花费大笔的人工成本挖来了一批某自动化研究所的高端人才;


结果没过半年,他们就各种原因纷纷流失,原有的后备人才又顶不上来,导致3个医院的项目不能按时供货,老板直接崩溃掉。


我们不能只关注企业文化、人才保留方面的问题,也要关注组织知识管理缺失,所导致的组织能力孱弱的问题!(end)


在这个内卷的时代,只有不断提高自我竞争力。一个强有力的企业必定有顺应时代特征、企业发展的组织架构。


现在的公司,战略和业务变化越来越快,组织架构调整越来越频繁。


小米一年6次组织调整、阿里三年18次组织调整,除了变化迅速的互联网行业,汽车、房地产、银行等传统行业也在频繁变动。


对于发展中的初创企业,组织调整更是家常便饭。

这让HR的工作挑战越来越大。


-END-


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