运营节奏感是需要建立在系统化思维的基础之上，在一定程度上运营的“节奏感”直接决定了一个运营的能力水平，是一种外显的能力表现，而系统化思维、数据驱动意识和敏感度决定了一个运营能否形成节奏感的关键。

今天这篇文章会针对运营中的节奏感，来做一次更详细的思考和分享。

我们直接进入正题——

做运营有三种常见的现象，代表了大多数人的运营状态，分别称之为——

1. 焦虑式运营

2. 自我心理安慰式运营

3. 救火式运营

我们来具体谈谈这几种状态，看看你是否中枪？

现象一：焦虑式运营

当受到阶段性需求影响或者KPI压力比较大的时候，就会出现“焦虑式运营”。这种状态下，很少考虑运营手段的投入产出比，以及对目标的贡献度。反正能想到的手段都往上堆，这时候的运营可能就会不择手段，没了章法，短时间集中快速的去推进一些未经清晰思考的事情，以期望这些表面上看着丰富的手段，能产生超预期的效果。实际上最终的效果可能远远达不到自己的预期，更可怕的是，在总结的时候你都无法清晰且笃定的给出关键原因。在这种情况下还不得不继续思考新的策略，再快速推进，以期待新的结果。

在“焦虑式运营”现状态下会有一个非正常状态：结果趋势向好的时候，做事相对聚焦，大家工作起来感觉相对比较轻松，加班情况不严重，但是面临比较大的KPI压力的时候就会反过来，工作不聚焦，事情变得多而杂，下班变得很晚。实际上，正常情况下，应该是在营收趋势向好的时候趁热打铁，加速跟进，以确保我们所做的关键事项都能够借助节点和趋势达到更大的效果。而在营收趋势不好或者遇到节点性因素影响，导致的营收低谷的时候，更应该沉下心来，去考虑一些长期规划。比如做在线教育项目，就应该阶段性的把重点放在新内容的产出或者内容打磨迭代上，为下一个趋势节点做准备。逆势而为，竭泽而渔，注重短期目标而损害长期发展，都是焦虑式运营的典型表现。

现象二：自我心理安慰式运营

“自我心理安慰式运营”，最大的问题在于时时刻刻想着要面面俱到，有总比没有强，做总比不做强。比如我们在做推广时，总是期望每个渠道都能够抓住，每个渠道都能铺开，典型的对于一些平台型的运营，站内的各类资源位都能争取到，实际上我们总是在长尾渠道和资源上投入了与主要渠道几乎相同的精力，但是最终只带来了微乎其微的效果。另外就是做课程运营，总是想把每个课程都给予资源曝光，都进行宣传推广，实际上这样是最缺乏性价比的做法。当大家面对KPI压力越来越焦虑时，就越来越不愿意放弃琐碎和效果微乎其微的运营事项，以能够想到的所有手段的推进来给予自己心理上的安慰。

现象三：救火式运营

“救火式运营” 的整个运营状态是处于失控状态，总是被动的去解决各种问题，在这种状态下，根本做不好运营。在运营过程中一旦被事情带着走时，这个时候就别期望目标，以及我们的计划能够按照我们预期的方向和目标推进。

当然上面是三种最普遍和最典型的缺乏节奏感的现象，实际运营中很还有很多类似的问题，诸如：

• 目标不清晰，缺乏过程指标和管控

• 时间管理不到位，忙于应付各种琐事

• 计划不如变化快，不断的应对各种变化

• 每周都会绞尽脑汁想上周做了什么，下周应该做什么？

• 阶段性感觉好像无事可做

• 做大量无结果的尝试

• ……

• 
  

在做运营的过程中，节奏感是最容易被忽略掉的，导致整个运营工作缺乏节奏感的核心原因在于：

上面原因也不难理解：

往往是一些创业性公司或者0到1的初创性项目，运营越容易缺乏节奏感，真正具备强节奏感的运营状态是在业务逻辑清晰的情况下，有固定的运营模式和流程，明确的关键过程指标和结果指标。以曾经运营的一个企业家社群为例，基于社群运营的五字决“庙”、“僧”、“经”、“戒”、“事”，进行整体运营设计，在围绕“经”的基础上，有明确的落地主题，整个运营工作都是围绕确定性的主题进行重复推进，在固定的流程上进行细节和过程指标的不断优化，具体案例如下：

基于以上社群运营思路，对社群运营的关键环节的“经”和“事”确定如下：

在以上运营的规划思路下的具体运营节奏：

根据以上的案例我们可以理解第1和第2条原因，要有清晰的模式，并且在运营层面要有清晰的目标和具体的落地策略设计。

即使上面的案例中从整个公司层面明确了社群运营的模式，具体的运营规划和节奏，在具体落地中仍然也会出现第3和第4点的原因，比如在某一次游学活动落地中，如果定了较高的KPI指标，但是方案落地的时候，由于客观原因出现临时性的目标企业变动，比如原定阿里游学，变成了京东或者苏宁，拟邀的企业高管分享临时调整等变动，外加可能会出现当期游学活动主题及内容设计吸引力不足，就会导致在报名转化上达不到预期的目标。而在固定的运营范式下，游学的宣传和转化思路基本是固定一致的，但是当核心的单次游学产品设计层面出现了问题，那么常规的宣传手段就很难达到预期的目标，这个时候在KPI指标不变的情况下，要想达成就需要考虑额外的或者新的宣传转化手段，在对应的压力下可能出现影响社群成员体验、夸大包装和抱着常识性心态去做更多缺乏性价比的事情出现。

即使在我们做出详细的规划情况下，也会出现实际落地结果的偏差，主要受到客观情势带来影响和运营者主观行为（能力）带来的影响，具体在《方案 VS 实践：为什么结果总是会偏离预期？》文章中有详细的分析。一旦实际结果偏离规划和预期，面临指标压力，临时性的调整就很可能出现节奏感混乱的情况。比较常见的在线教育项目运营，一旦设定的目标达成压力较大，为了完成指标，可能会临时性考虑上线新内容，策划新的营销活动，变相降价等方式，而这些都是基于KPI压力的情况下做出的临时性，且为了应对短期KPI指标的决策，那么这个时候就很容易出现运营节奏感丧失的情况。

运营中的节奏感是指：在既定的目标下，在规定的时间、以特定的资源和人力，以当下最具可能性或最佳的手段，去做最有效果的事，最终让业务落地能够按照预期节奏和目标进行。即使在落地过程中出现问题，也能够有节奏的发现问题、分析问题，找到最佳的解决策略进而去解决问题。节奏感的核心是能够掌控事情的运行，而非被事情带着走。

因此，我们可以将运营中的节奏感基本逻辑梳理如下：

基于这样的一个基本逻辑，确保运营具备“节奏感”的核心思路和方向如下：

1、在有清晰目标的前提下，进行业务流程梳理，再从流程中寻找策略性的解决方案。以某3D模型网盘产品的公众号投放为例，这是微信交流群了的一位运营同学，对该产品公众号投放的总结，其中也有意识的对投放流程做了梳理，但在整个流程梳理上是有优化空间的，在此基础上给出的修改建议如下：

同样对于在线教育项目也是一样，如果以外投为主的课程项目，会有一个完整的转化模型，基于这个模型将整个运营链路流程化，并在每个环节确定出核心过程指标，后续的运营就是持续的去优化该转化链路，大致流程如下：

2、掌控感，明确过程指标和阶段里程碑成果。很多时候我们的运营工作结果的反馈是需要一定周期的，且结果具备不确定性，在这种情况下我们需要基于结果指标进行过程指标和阶段里程碑成果的拆分，在具体的事项推进中从直接关注结果指标，到关注关键过程指标。类似我们OKR工具，业务推进过程中必然有几个关键KR直接影响结果指标的达成。对于过程指标和阶段里程碑节点的管控，可以参考以下表格思路来进行：

3、找到运营推进过程中的确定性策略。我们的运营工作一定会存在确定性的事项和不确定性的事项，而整个的运营事项的推进一定是以确定性事项为主。所以在做具体的运营方案和落地规划时候，首先要考虑该方案在落地过程中确定性的策略和手段是什么？确定性手段和策略预计能够贡献的目标占比是多少？比如做教育类项目，如果某个课程以外投为主，且已经跑通了投放模型，那么在下一阶段的运营规划中主要围绕投放模型做关键环节的指标提升，而其他的线索获取手段和方法，如尝试中的低成本裂变，用户转介绍，自媒体拓展则属于未经数据验证的不确定性的策略，这种就不能成为阶段性的主要策略并占用主要精力。

4、找到运营的杠杆点，聚焦和抓关键策略。对于初入行的运营来说，经常会因为工作不聚焦，抓不住重点，不考虑手段的投入产出比，而导致缺乏节奏感，同时在具体的运营工作安排上缺乏有效的时间管理。我在2016年的时候曾做过一段时间社区运营，结合初期的业务了解和数据分析，会发现即将接手的版块无论是从发帖数据、用户活跃度、内容质量还是社区氛围都存在问题。如果这个时候上来就考虑从用户运营、内容运营和活动运营几个常规思路去做运营落地，必然会涉及到精力和时间的问题，工作不聚焦就会导致整体推进思路和节奏混乱。基于版块的发展阶段，最终是以核心用户社群运营为切入点，招募筛选40多名最核心的大学生用户先运营起来。粘性起来后来紧接着设置了类似社团组织的部门结构，每个小组承担不同职能，后来这部分核心群体成为社区“大学生了没？”版块的内容生产、活动策划、更大规模社群运营的主力，几乎成为运营的编外人员，不到三个月的时间该版块的发帖量从倒数版块跃居前三版块，而且同样的玩法在“古风阁”版块复制，从0到1，2个月时间跃居社区第二大版块。

5、确保每个阶段的运营动作具有连续性，每个阶段的手段和计划都是基于更长一个周期的目标和规划下的落地推进。这个主要涉及到年度、季度、月度和周度的规划和安排问题，主要的思考思路如下：

• 年度的目标及关键策略

• 基于年度策略和方向下，每个季度需要达成的目标及阶段性成果

• 基于季度规划下，月度的具体推进

• 基于月度重点事项下的周度业务推进

• 
  

在此思路下年度规划、季度规划、月度计划和周度规划都是一脉相承的，对应的总结复盘也都是基于阶段规划来进行分析总结，那么我们周报的内容结构和思路也就会相对比较清晰，不再是具体琐事的堆砌，而是基于对上一层时间区间下的具体事项的落地推进结果和阶段性里程碑。

运营要确保节奏感，需要对业务全局、所负责业务模块或者某场活动整体进行思考、规划再到具体落地，我们做的不是一个个独立的运营事项。需要有意识地关注几个关键点：系统规划、过程指标、业务流程、找到运营中的确定性事项、找到杠杆点或切入点（聚焦、抓重点）、考虑投入产出比、确保规划的连续性。

节奏感有一个最大的障碍是在需求淡季和低谷期，如果无法做出精准判断，一旦目标设定未考虑节点因素，就会面临比较大的指标压力。当处于这个节点时，我们很难逆势而动，这个时候的手段、资源投入的性价会比较低，我们就得阶段性考虑做一些长期的规划，为下一个需求节点蓄力，对应的在这个阶段的目标设定也要适当的做一些调整。

而这个时候也最容易面临领导层面的压力，这就涉及到向上管理了，领导一般只看结果，一旦目标确定，不管你啥节点。所以，在阶段目标设定的时候也要做好向上的目标预期管理，在具体的业务推进中，既要有当下的里程碑结果，也要有下一阶段的预期，总之核心点就是让领导安心，放心，并能理解在更长周期上你有策略性地在推进整体指标的落地。