90年代，你走进一家商店，和店家说想要一款球鞋，店家就给你一款球鞋。

今天你去商场买鞋，和店家说要球鞋，他肯定要追问：是篮球鞋、足球鞋、还是什么羽毛球鞋？

商业发展的源动力来自于品类分化。

品类是指消费者心智对信息的归类，而品牌则是基于品类分化出来的一个个小拼图。

消费者在购买商品时，思考的是品类，而非品牌。

因此，我们思考如何构筑新消费品牌的壁垒时，首先要选好品类。

选好品类，赢在起跑线上。

1、动机：选择自己热爱的品类

每次创业，创始人就像培育一个“孩子”。

要想让“孩子”茁壮成长，成为百亿、千亿市值的企业，少则五年十年，长则二三十年，甚至一辈子。

在这漫长的时间里，创业者想平稳度过，几乎不可能。

这期间，会遇到无数多的困难，唯有热爱，才能全身心投入到事业，度过创业路上的每个坎。

有些人天生就有种使命感，觉得活着就要改变世界，像乔布斯就是这种人，所以他创造了苹果。

还有些人，喜欢小孩，希望每个小孩都能吃到健康的辅食，就创造一个主打无添加、有机的婴幼儿辅食品牌。

消费品创业的类目选择，起心动念，要在自己喜欢做、能做、顺势（Want-Can-Trend）三个方面中，找到交集点。

其中，喜欢做的权重最大。

2、赛道：长坡厚雪型

所谓的选品类，其实就是选赛道，选择长坡厚雪型的赛道。

大赛道才能诞生大公司，赛道的天花板是投资人、创始人都需要思考的问题。

创业者至少要看潜在市场总额能支持创业公司做到1亿元以上营收的品类。

首先，市场规模最好在千亿级别以上，且高增长、成熟度高的大赛道。

小而美固然很好，但要在弱势品类站稳脚跟却很难。

在市场成熟度较差的赛道，意味着要教育消费者，成本高的难以想象。

在自身壁垒不够的情况下，容易成为大公司收割市场的牺牲品，比如NFC果汁、低温酸奶等品类。

牢记一点：永远不要教育消费者。

其次，满足高频刚需，复购率要高！

复购率是检验消费品成长健康性的最重要真实指标之一。

复购率高的品类，更容易形成品牌，且护城河深。

比如说柴米油盐酱醋茶人生七件大事，每件都成成为千亿乃至万亿的大生意。

它们有个共同特点就是复购率高。

除了和生活必需品以外，还有几大因素可以提高复购率：刚需（饮用水）、高频（如饮料）、成瘾性（如烟酒、乳制品）、颜值经济（如服饰、美妆）等。

3、新品类VS老品类如何选？ 

那肯定有人会问了，新品类和旧品类要怎么选呢？

新旧品类也具体分，比如说家庭洗护品类中，1988年美国宝洁进入中国市场，直到今天，仍处于市场主导地位，市场份额持续第一。

宝洁公司利用“海飞丝”、“飘柔”、“潘婷”、“沙宣”等多品牌战略形成了品牌差异化壁垒。

各子品牌之间既有竞争又有自身特色，具有协同保护作用。

像这样的品类，潜在进入者想要抢占市场，渗透成本很高，这些新入者要么死了，没死的大概率会被大头吃掉。

还有些传统品类，存在许多创新的机会，比如，拉面说就是对传统方便面的升级。

此外，对标欧美、日本消费市场，一些品类存在许多机会，比如说咖啡、儿童零食等。

至于说是进入新赛道还传统赛道，没有标准答案，创业者还需要根据市场集中度、用户心智偏好度等多方面考察。

在商品过剩及消费者选择众多的条件下，品类壁垒是防止新入者进入的第一道防线。

规模是新消费品牌的需要构筑的另一大壁垒。

我们这里的规模主要指渠道规模和供应链规模，目的是让消费者想到就买到，降低用户的获取成本。

1、供应链不止是“代工厂”

消费品牌要保证复购率，就需要有定价权。

而定价权的往往是供应链决定的。

如果一个消费品牌只做销量，而不考虑后端的供应链，可能跑着跑着会出现弹药不足的情况。

现在很多消费品牌都是找代工厂，给人一种“供应链就是代工厂”的错觉，比如说大部分国货美妆品牌。

事实上，代工厂只是供应链中的一环。

具有强供应链能力的品牌，应该是具备同时调动几十甚至上百家代工厂的品牌。

消费品牌要建立的应该是集大规模生产、研发创新能力、产品组合能力为一体的供应链。

大规模生产在细节上表现为，大批量生产标准化、高质量、低不良率的产品；

研发创新能力，指能够顺应市场需求，高频输出创新产品；

生产组合指，在成本、交期等约束条件下，组合协调各个代工厂定期交付的能力。

特别是对餐饮企业，供应链重要性更是不言而喻。

比如是霸蛮湖南米粉张天一之前接受消费界采访中，就提到餐饮企业要想建立差异化优势，必须不断打磨供应链。

在霸蛮全国门店扩张之前，张天一已经透过他们的零售和快消产品建立了一个能够满足全国供应链体系。

要摆脱代工厂魔咒，自建工厂是必经之路。

作为一家靠互联网打法崛起的饮品公司，元气森林近两年就在加紧布局自建工厂。

一方面，它想把供应链抓在自己的手里，通过自建工厂，提高生产效率，确保供货不断档。

另一方面，饮品是一个产品迭代更新很快的赛道，元气森林有了自己的工厂后，让前端销售和后端生产线、研发部门进行互动，根据市场需求促进产品创新。

2、渠道：线上线下全渠道布局，让客户想到就能买到

在网络时代，让消费者有了品类需求后，立马想到这个品牌，是第一步。

品牌接下来要做的是让消费者想买的时候，立即就能买到。

所有说，品牌要构筑自己的规模壁垒，在渠道端，线上线下全渠道布局。

早些年，是厂商文化，厂商说了算，定价权在厂商身上，之后是一级又一级的经销商，最后才到消费者。

品牌离消费者很远。

现在是供过于求的时代，面对货架上琳琅满目的商品，消费者有选择权。

因此，新消费品牌需要简化流程，渠道布局从传统的分级销售过渡到近年来很火的DTC模式。

DTC模式兴起于欧美市场，随后进入我国实现本土化，多出现在产品暴利严重、技术门槛低、消费者反馈链路较长的行业，如眼镜、家居用品、个护产品等。

对于高电商化、高毛利率的美妆品类而言，DTC 模式同样适用。

DTC品牌最大的特点是拉近了与消费者之间的距离，其中既有触达通道的缩短，也有通过产品共创、社交营销实现的心理共振，而这些环节的更新升级，都是基于数字化技术的支持。

近年来崛起的完美日记、花西子等国货美妆品牌都走上DTC之路。

数字化是时间的朋友。

当品牌线下门店增多、SKU变多、订单量不断变大、客户越来越多时，靠人为记录、分析、预测数据显然不现实，这时候必须借助数字化运营来推动企业前进和成长。

而构筑数字化壁垒也是新消费品牌的必经之路。

数字化壁垒可以通过人、货、场三方面进行构筑。

1、人：千人千面的需求洞察

人是需求的发起者与感知者。

不管是新锐品牌还是传统品牌都需要保持对人的洞察，利用工具对用户进行全面数字化，形成需求捕捉闭环。

以百果园为例：

首先，百果园构建品牌分享私域流量的最佳载体--企业微信+CRM。

目前，它在CRM基础上，通过数万个群覆盖百万核心用户。

其次，千人千券，精准营销。

百果园通过显数据+隐数据+迭代数据，对消费者进行洞察，然后根据不同用户的需求派发优惠券，精准营销。

最后，会员经营。

百果园的核心用户分为1%的KOC（关键意见消费者）和KOS（关键意见传播者），这些会员在社区内发挥重要作用。

2、货：保持供需平衡 

联合联合作为全世界上最大的日用消费品公司之一。

在中国运营超过80多个品牌，品牌跨越食品、家用、个人护理等多领域。

联合利华在供应上协调8000多家配送网络和配送需求，对供应链要求特别高。

它建立了一个Demand Planning模型，摈弃传统快消领域决策链路（员工决策为主），用数据驱动，不仅减少人为决策的偏见，而且减少/避免库存积压等成本损耗。

比如说，当我们从超市货架上，取走一瓶多芬洗发水时，意味着联合利华中国1500多家供应商、300多家商超及经销商的供应链数据发生了改变。

联合利华实现从市场信息识别，到需求预测和生产配送的全流程智能化，推动供应链向数字化转型。

通过数字化打造可复制的上新能力，实现可持续的库存管理。

3、场：全渠道打通，实现信息共享

现在，单纯的线下或者线上渠道已不能满足消费者日益增长的需求。

“场”已延伸到一个虚拟空间，可能是自营门店，也可能是离店的的虚拟门店。

对于新锐品牌来说，通过数字化让各个渠道融合打通至关重要。

第一，让全渠道成为品牌统一的输出窗口，消费者不是靠单一渠道感受到你，而是靠全渠道感受你。

第二，对内要使销售数据信息做到共享、互换，让品牌及时的了解各个渠道虚实相交所有渠道的销售表现，然后做协同。

就比如说内衣品牌--内外，它通过数字化，AI等工具对线上线下渠道进行优化。

包括商品里面的优化进货、优化库存、减少问题商品、优化价格、优化地理位置布局。

全渠道打通，实现信息共享，提高效率。

1、新消费品牌迭代创新能力

新消费品牌需要面对市场给它们出的各类难题，要想保持长期增长能力，需要具备自我进化的能力。

第一，提高消费者洞察能力，新消费之所以“新”是有一批新消费人群。

品牌要不断靠近这群新人群、持续研究新人群的需求，这是打开市场格局的关键力量。

第二，有节奏的品牌运营能力

此外，品牌还需要根据不同的阶段，有节奏的做对应的事，比如说初期做单品引爆，中期做增长丰富产品矩阵，后期强化品牌概念，让品牌植入消费者心智等。

第三，个性化和高价值的品牌塑造，打造差异化品牌核心价值。

2、创始人的学习能力 

新消费品牌能否长红，还要考察企业和创始人的成长。

企业家持续的学习和创新非常重要，不爱学习或者不善于学习的企业家迟早会成为企业的瓶颈。

创始人要注重四项精进：

首先，具备深度的行业认知能力，时刻保持对市场的敏锐度；

其次，具备极强的用户共情能力，以打造极致产品为使命；

然后，具备全渠道运营思维，同时善于变通的嬗变能力；

最后，具备长期主义的韧性，坚持长期性的品牌价值观。

3、员工成长

优秀的企业家不仅注重自我成长，同时也注重员工的个人成长。

在一个军队里，只有一个能打胜战的司令肯定是不行的，还需要一批能够帮司令打胜战的军长、师长、旅长等等。

企业家就像太阳，他需要照亮底下许许多多的员工，让他们共同成长。

员工即使成不了太阳，也要让他们成为一个个小灯泡，点亮消费者的心。

毫无例外，任何一个优秀的企业，都是不断学习，不断成长的企业。

具有不断学习、持续成长能力的企业文化才是的消费品牌最强的壁垒。

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