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各位村民一年里面应该都会参加几次脑暴会,有的人可能每个星期都会有。
但很多脑暴会的举办会被各种吐槽,比如浪费时间、一个工作任务、说了白说等等,导致大家越来越不想参会、不想发言。
村长工作至今参加和组织的脑暴会不下百场,对此有一些自己的心得看法和大家分享。
并不是所有的人,都能够理解为什么要组织脑暴会的,也不是每个组织者都会告诉大家为什么要做脑暴会,这个很小的细节是极其容易被忽略的。
这容易让一部分人觉得这是一项工作任务,而不是出于某种自发性的团队贡献。
村长认为,一场有价值的脑暴会有以下三点意义:
其一是让一部分人提前了解相关的业务动向,或者让他们对业务本身充分的认知。
其二是通过大家各个维度的思考发言、相互之间产生一些启发,尤其是对组织者。
其三是便于管理者对团队成员更充分的了解,发现团队成员的一些亮点、不足。
我个人把脑暴会分成两类:一种是发散性讨论,一种是针对性讨论。
一般属于某个业务的早期阶段,比如团队讨论接下来要做什么新业务、要如何转型?一场发布会要怎么开?
更多属于偏启发性的,开拓大家思路,因此一开始的时候最好不要给大家设限或给参考,容易产生误导。
属于解决方案性的,一般发生在业务进行中,比如遇到了一个难题需要解决,需要大家贡献自己的思考,最终需要选择或讨论出一个最优解,这种可以提前给一些自己的思考或者参考案例。
比如代理制度怎么定几级、每一级分佣多少,有什么任务考核?
而这两者都是有意义的,尤其是前者我们也叫务虚会,属于战略性的研讨,更适合中高层参与,可以设置一个固定的时间比如每两个月做一次。
我们习惯性的把脑暴场地放在了办公室里,尤其是那种大长桌的会议室。
如果从个人喜好来说,我觉得这种场景更适合做汇报、日常开会,不适合做脑暴的分享。
我觉得一个舒适的环境,容易激发大家表达的欲望。
其一是在公司内部,最好也是找开放性的,大家可以席地而坐那种。
其二是去外面的场地,可以是茶室、咖啡吧之类的。
其三是可以做一次团建,有游玩,也有思考,这种可以脑暴的时长变成一两天,一年里面可以做一两次。
根据自己脑暴会的性质,来选择哪些人参加,我觉得可能有五种场景:
1、内部小组:仅限于内部针对某个业务开展讨论
2、高层会议:重大问题、方向性的讨论仅限中高管理层
3、跨部门:需要协同解决的,比如产品发布会、重大活动大促
4、外脑:我以前在品牌部,经常要做TVC、品牌升维等事宜,就会邀请4A公司、顾问参与。
5、用户参与:不管是做实物产品还是虚拟产品,也可以适当邀请自己代理商、用户来参与,有时候多听来自一线市场的声音,比自己瞎捉摸好。
这也能提升用户的参与感、荣誉感,尤其是一些代理模式的业务。
为了鼓励大家能够积极表达自己的一些想法,可以设置一些奖励措施。
比如谁提的建议最多,谁的建议在不记名投票中获得票数最多,谁的方案最终被采纳,哪个小组得分最多等等。
既然受邀参加脑暴会,就没有旁听者,哪怕是实习生也要要求他们发言。
这么做一是鼓励大家去思考,二是充分表达启发他人,脑暴会没有身份一说,大家都是思考者。
脑暴的过程中,没有对错,不要否定他人的意见,尤其是不要在别人表达的时候打断否定,这会影响所有人的发言。
因为每个人的判断是不一样的,更不能带着偏见、情绪去否定。
尽管我们可以做一场6小时、12小时甚至两天的脑暴活动,但一定要有休息的环节。
不要一味的追求时间,而是有质量的交流。
如果大家暂时都没有想法的时候,可以适当休息,比如每两个小时休息一次。
其次最好每一个人、每个团队每次发言都限制时间和次数,避免过于流水账式的表达,让大家说重点。
在讨论过程中,不能过于发散,观点无对错。
但主题范围要控制,要聚焦,这个纠偏的控制权在组织者、主持人。
要安排一名会议纪要人员,及时记录每一位成员发表的意见。
其一是为了后续思考、评审、跟进等环节。
其二是在企业发展过程中记录一些重要环节,可以是拍照片、视频。
其三是让参会人员觉得自己得到了尊重。
还有很重要的一点就是,无论一场脑暴活动,有没有得到组织者想要的答案,都要在会议结束之后做三件事情。
其一是把会议的纪要发给每一个人,加深大家的认知,如果有需要执行的事项,要让对方知晓。
其二是发现一些建设性意见时,团队管理者会后可以单独约谈、给予认可。
其三是要对每一名成员提出的建议给予回复,要不要采纳、要不要实施,哪些人反馈的问题会立马解决,我们接下来还要干什么。
否则就会出现我们一开始说的情况,说了也白说,反正也没人会在乎,这会导致以后脑暴的质量越来越低。
好了,村长今天就分享到此。
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