整编 / 谭丽平

内容来源 / 《雪球原理：如何让你的企业越做越大》

“增长停滞会发生在任何企业身上”。

对于任何一家公司而言，增长是永恒的话题。即便是卓越的大公司，也经常到达某一高峰之后，增长止步，随后销售收入一落千丈，像3M、苹果公司、卡特彼勒、奔驰，也难逃此劫。

新冠肺炎疫情一度让全球经济增长陷入停滞，大小企业，更为艰难。

那么，该如何预警增长停滞的节点？停滞是如何出现的？企业该如何避免？发生停滞后恢复增长有哪些策略？

外界想到增长问题，经常会想到经典的S型曲线增长图，其曲线是缓慢减速的模式。但事实上，企业的增长下滑更像是岩石落地，而不是滑翔机着陆。《雪球原理，如何让你的企业越做越大》一书指出，增长停滞现象非常普遍且很难提前发现，一旦失速，很难东山再起。而追根溯源，绝大多数停滞根源其实是可控的，与高管层所做的战略选择或组织设计决策息息相关。

该书的作者马修·奥尔森和德里克·范·贝弗及团队，调研了过去50年间入选《财富》100强的500多家企业，对它们的增长历程进行全面的定量分析，探讨增长停滞的普遍性，以及增长停滞的短期和长期后果。

那么，有哪些方法论？灯塔知行社通过拆解该书，寻找与增长停滞对抗的秘诀。

01 停滞无可避免

马修·奥尔森分析《财富》100强公司的增长历程后，有三大发现。

第一，增长停滞会发生在任何企业身上，无论大小。

样本公司中，87%的100强企业都曾遭遇增长停滞，它们在研究期内出现了一个或多个失速点。

失速点是指公司财富中持续多年的长期转折点，也就是说，企业的收入增长速度自此时起出现了显著的下滑。这一表述中，需要注意两点∶“显著的”，意在区别于短期的、周期性的增速下滑，或者是微妙的、轻微的增速变化；“下滑”，意在表达增长速度放慢，并不一定就是负增长。

当然，极其精确的既定失速点是不存在的，但识别失速点，可帮助确定出企业历史上最值得详细分析的那些阶段。

第二，在遭遇停滞之后，企业要重新恢复增长并非易事。大多数遭遇过停滞的企业再也没能恢复往日突飞猛进的飞速发展（自增长停滞发生后到现在，公司的实际增长率低于 6%）。

在所有样本企业中，仅有11%的公司能摆脱停滞并东山再起，但这类企业都是来自各行各业的有趣公司，其中包括强生（Johnson and Johnson）、麦克森（McKesson）、泰森食品（Tyson Foods）等。

第三个重大发现则是，在停滞来临时很难察觉，至少从公司外部来说情况如此。当停滞来临时，即使是管理层这样的掌握机密信息的内部人士，也会和作者们一样惊诧。停滞来得太快太突然了。

由此，带来的惨痛后果是：虽然市场对停滞的反应可能会滞后，但它对公司造成的影响却具有极大的破坏性。

为了量化停滞对股东价值的影响，作者截取了停滞发生之前的3年到停滞发生之后的10年，把这个期间内企业市值从峰值到谷值的变化情况，与标准普尔500指数在此期间内的变化进行了对比。

结果显示股东价值受到的影响非常严重∶ 极少有公司的市值缩水率低于25%，而所有公司的市值缩水率中最快的要高达75%。在曾遭遇过停滞的样本企业中， 90%的公司在停滞前后的几年内市值损失过半，有50%以上的公司甚至损失了超过75%的市值。

有趣的是，在曾遭遇停滞的公司中有2/3的公司注意到，在收入增长出现停滞的1年后甚至更久，市值才开始大幅缩水，这就表明有效市场假说（认为当前市价准确反映了所有可用信息）存在局限性。作者对于这种现象的假设是，企业持续向好的盈利表现让分析师感到宽慰，因而他们乐于对短期内的市值缩水视而不见。

02 企业为什么不增长？

增长停滞对企业的影响至关重要，那么在企业的发展过程中，为什么会出现增长停滞的现象？

虽然每家企业遇到的情况各不相同，但在这些导致增长停滞的诱因中也存在一些共同点。《雪球原理》这本书中总结了42个彼此独立的根本性原因，总体可分为外部因素、战略因素和组织因素。

其中，导致增长停滞的4类主要因素包括：

1）优势地位束缚。即在市场**现低成本的竞争对手，或者客户的偏好发生变化时，没有及时转变战略并做出回应；

2）创新管理失败。即对新产品和新服务所做的投资没有实现预期的或要求的回报；

3）过早舍弃核心业务。没有充分挖掘并利用核心业务中的增长机会，或者没有即时调整商业模式来适应新的竞争要求；

4）人才储备不足。缺乏拥有成功实施战略所需要技术和能力的领导人及员工。

在这4类主要因素中，优势地位束缚是最突出也是最常见的一类，主要表现为5种形式∶ 不在乎竞争对手的颠覆性定价/颠覆价值定位；高估品牌的保护力；毛利率束缚；创新束缚；对需求的重大转变没有及时察觉。

比如曾经的胶卷巨头柯达，就因过于忽视竞争对手的低价策略对其造成的打击，一落千丈。

20世纪70年代初期，柯达公司遭遇了一批新竞争对手，它们把价格低廉的胶卷和照相器材等新产品，推向柯达所在的美国市场。面对这种情况，柯达公司管理层没有重视，应对措施只是将自己的产品价格下调，认为其质量具有很大优势，依然坚持其高昂的定价政策。到了20世纪90年代中期，柯达进入胶卷和相机的低价市场，但此时它的照相器材市场占有率已经减半，而核心的胶卷业务也已经损失了1/3的市场份额。

更糟糕的是，数码相机的诞生，对柯达的特许经营方式和商业模式带来了巨大冲击。面对传统胶卷和数码产品之间截然不同的呈现形式和市场，柯达公司管理层不得不为公司发展战略，寻找新立足点。

在柯达忙于应对国外的竞争对手时，20世纪60年代末至70年代初，西尔斯公司也遇到了同样的挑战。

之前西尔斯在美国零售业几乎一家独大∶截至1972年，西尔斯已经开设了900家大型商场、2600家展示店（公司在店面只展示样品或目录，消费者到场确认并完成购买手续后，自行到城郊的物流配送中心提取货物，或者由公司直接送货上门）及零售网点，销售额占到美国国民生产总值的1%。据统计，在任意的3个月时间段内，都有2/3的美国人光顾西尔斯购物，而半数以上的美国家庭都持有西尔斯的信用卡。

但到20世纪60年代，西尔斯遇到竞争对手的强烈打击，凯马特公司、赫尔曼体育用品店等等大型特类专卖店横空出世，与西尔斯的传统销售方式相比，这些竞争对手要么成本更为低廉，要么产品和服务更为多样化。

到了 20世纪70年代，西尔斯这家"大商店"的销售增长遭遇了长达10年的自由落体，这让管理层充分意识到所面临挑战的严峻性。出于第一本能，西尔斯在70年代初期曾经尝试向高端市场推进，在店内增加了价格更高的高档商品和时装。但是，这些价高质优的新增商品并不符合消费者的胃口。

管理层随后调整方向，利用降价战略吸引顾客，但这种做法也导致公司的零售利润急速下滑。20世纪 80年代，希尔斯另辟蹊径，跨界进入金融服务业，之后又退了出来。后来在2005年，西尔斯与其竞争对手凯马特合并，才稳定并巩固了自己在零售业的地位，但却再也没能恢复曾经的市场优势。

除此之外，奔驰，美国的卡特彼勒都曾因优势地位束缚而经历过增长停滞。

03 如何跃出低谷

发现了多项原因之后，那么应该从中吸取哪些经验教训，企业管理层应该采取哪些行动？

1、及时更新老旧战略，防患于未然

1）战略假设是突破法

《雪球管理》作者发现，通过分析各种停滞案例背后，看到一个根本性的原因：管理层没有采取有效行动来缩小公司战略与外部环境之间的差距。

作者在研究中发现，推动众多案例公司发展成为世界一流公司的那些增长战略，都建立在各种假设之上。因此，“战略假设”在战略制定中存在重要作用。《雪球管理》作者推荐了一系列流程，这些流程，一流的大型企业已经率先使用这些流程来阐明、监控自身的战略假设，并对它们进行压力测试。

战略假设实践的理想路径是：起源于公司在自己尚且年轻的早年间对世界的直接观察所得，后来被纳入公司的商业规划之中，作为公司的运营指导防战，并最终成为一种不言自明的战略性正统理念。

在公司不断取得成功的过程中，这些战略假设也随之得到验证，于是它们就逐渐汇聚成为有关竞争环境的基础性假设和辅助性假设，并不断扩充，从而为公司及管理团队形成更加完整的世界观。

作者以美国某航空公司就折扣航班竞争做的假设为例，解读了这一逻辑。

2）战略假设需要不断测试：阐明与监测

但做出了战略假设之后，很少有企业对这些战略假设连续不断地进行测试。这种能力，就是斯坦福 大 学 教 授 罗 伯 特·伯 格 曼 （Robert Burgelman）和英特尔公司前首席执行官安迪·格鲁夫（Andy Grove）所说的战略认知能力，"这种能力指的是，公司高管通常能在公司内外部的新发展新变化已经展开之后，在对它们的可能后果达成统一认识之前，看出它们对公司未来发展的战略意义"。1996年，罗伯特·伯格曼和安迪·格鲁夫所提出的这个术语引起了人们的激烈讨论，当时，这种领导能力尚极为短缺。但如今，短缺问题比之前更为严重。

也因此，对战略假设的阐明及监测是大型企业当前表现最差的领域之一，但也是能够对企业产生影响的最佳机会之一。

如何阐明战略性假设，第一个做法是，设立“核心理念识别小组”。公司内部成立一个小组，在内部进行“狩猎探险”，识别公司对于自身，以及行业所持的、深信不疑的种种假设。这一活动能极为有效识别出公司内部普遍认可的领域，并能有效引导少数派表达自己的观点，从而影响高层的战略思考。

第二步，则是“预设式战略分析”，要求高管们组成工作小组，设想公司未来5年竞争能成功或失败的不同场景，识别出两种情况下需要考虑的问题，从而确定影响公司咋未来取得成功的关键因素。

3）对假设进行质疑

此外，比阐明关键的战略性假设更为棘手的问题，则是对这些假设做出有建设性的质疑。这就分为从公司内部和外部两大领域的监测。

内部，最有创意的方法是设立“影子内阁”。通过邀请公司内部的年轻员工加入战略定制的商讨过程，从而对公司当前的战略假设提出质疑。

外部，则是邀请风险投资家产于战略审查，对业务部分的战略和投资进行审查，从外部市场视角，探讨投资方案中的潜在缺点。

2、利用好路标和路绊：定航向、绘蓝图

虽然进行战略假设能够提早发现问题，但是可能在实践中面临问题，比如，组织架构导致管理层与市场现实情况脱节、战略审查模式不能及时适应市场的“变化速度”等。

因此，需要构建事实性指标体系。这是一个很好的办法，它们为每条假设设置路标，即可衡量的现象，从而根据这些路标来验证管理团队共享的重要理念是否有效，是否支持公司当前的战略方向。作者以某家零售银行揽储战略的路标来进行了举例说明。

此外，就是需要管理团队树立主人翁意识，消除公司的市场感知机制（市场调研活动、销售人员的报告、服务中心的数据等）与公司管理团队之间的距离。

而要迫使高管人员质疑关键的战略假设，一种直接的方法就是将这些假设转变为“重点投资押注”，由每一位高管负责落实和检测。

还需要考虑的一个因素在于，可能行业内现有或新进的竞争对手可能会采取“颠覆性”的行动，如何破解竞争对手的行动，来抢的先机，也是一项需要注意的事情。

除此之外，还可以借助互联网来设置目标，比如借助互联网让所有员工行动起来，对会影响到公司战略的有效性的关键因素进行监测。这种做法，能够极大地扩展了关键问题的信息来源范围，同时也使得针对关键问题变化速度所作的判断更加民主化。

3、该由谁来负责对战略进行压力测试

对公司战略进行压力测试是一项敏感的任务，管理团队成员关于战略假设的理念一致且根深蒂固，低级别的员工又不太靠得住来做这个事，所以，在公司内究竟应该由谁来负责这项工作呢?

在作者看来，最理想的人选就是强有力的战略部门。战略规划部门的工作职责是为企业制定战略、为企业设定发展愿景、进行战略规划，以及提供内部咨询服务，它具有必备的特权和特定的视角，因而能极好地开展这项工作，对战略实施压力测试。

作者在过去数年内调查并记录了众多战略部门使命的变化趋势，结果显示，管理团队都希望确保自己的战略团队拥有清晰的职责以及相应的资源，以便领导展开这项工作。

为了尽可能地提高效率，战略职能部门需要管理团队额外提供两种支持。首先，管理团队需要与战略部门共同努力，将战略假设的监控和测试纳入企业整体的运营体系和日常工作中。其次，管理层应当邀请董事会成员切实参与到这项工作中。虽然这种做**削弱董事会过去一些年以来正在形成的监督及关注模式，但董事会成员应当将对战略所进行的挑战和质疑视为其风险管理工作的一种重要形式，而不是对管理层正常工作领域的干扰。

4、摆脱增长停滞泥潭

收入增长停滞是战略性的态势，它们在大多情况下，都处于管理层的可控范围之内。但如果企业发现自己已经陷入停滞状态，收入曲线已经趋平，管理团队对战略控制犹豫不决，甚至束手无策的时候，应该怎么办？

首先是重新投入原有的核心业务，重新调整核心业务的方向。然后，逐步地探索邻接业务领域，来为收入增长增加动力。在这一过程中，若有必要，大幅调整核心业务模式的“修剪”方式。最后，靠拢与核心业务相关的那些机会，重新设定增长路径。

作者标出了自20世纪80年代初以来，42家大型企业采用增长重启战略的“位置”。在图中，每个点代表其中一家重启增长公司的增长战略计划。由此可以看出企业是如何重新增长的。

Y轴表示该计划与原有核心业务的商业模式之间的距离，X轴表示该计划与原来所在行业之间的距离。

从图中可以看出，左下象限的点最为密集，这就清楚地显示出∶ 重启增长的有利战略通常就位于核心业务所在的领域之内。我们将图中的左下象限标记为“核心业务价值最大化”。过半（59%）的复兴战略位于这个象限，也就是公司原有的核心业务范围内，所面对的基本上都是同样的客户群和同样的客户需求。

右下象限被标记为“拓展邻接业务”。19%的复兴战略位于这个象限，它们通过利用明显的邻接业务机会，来延长核心业务的增长。

左上象限是“核心业务转型”。位于这个象限中的复兴战略占到了6%，也就是说有两家公司通过大幅调整其商业模式，让收入增长获得了强势回升，与此同时，它们所针对的依然是同样的核心客户群和客户需求。

最后一个象限被标记为“创建新业务”，16%的公司通过发挥现有资产的杠杆作用来利用与核心业务相关的新业务机会，从而重新恢复增长。

值得注意的是，所有这些重启增长的机会都与公司现有的核心业务相关。