业务型产品经理，与曾经很火的“互联网+”的概念息息相关，例如互联网+金融，互联网+医疗，互联网+零售等。即，在互联网之前，这些行业就已经存在了，互联网的出现，完成了对传统行业的数字化升级。而业务型产品经理，往往就存在于这样的大背景下。去年9月，我也入职了一家生鲜电商公司，公司的主要业务，也是对传统零售商超的数字化升级。大体就是，诸如宝洁这样的品牌商想要在线下卖场发一批赠品，一来能够为自己的产品做宣传，二来希望拿到赠品的顾客试用过之后，如果觉得效果不错，可以产生二次复购。
这是一个很明确的业务场景，品牌商希望通过赠品这样的资源，能够在普通用户间进行推广营销，而我的工作，就是给他们提供这样的营销工具。过去半年，“赠品派发”一直是我在负责的项目之一，虽然因为种种原因，项目歇歇停停，直到上周我才完成了它的产品设计，但即使只到这一步，我也对业务型产品经理有了更多的体会。在跳到现在这家公司之前，我在大众点评从事会员运营相关的产品策划工作，KPI很明确，就是会员基数和他们所生产的高质量内容数（毕竟大众点评的根基在用户所写的点评）对于一个目标明确（包括目标用户明确，和KPI明确）的需求来说，落地的路径是清晰的。通过用户访谈，找到关键节点，落地产品设计，看数据，迭代。在这个过程中，链路在产品经理的手里是闭环的，即所有的不确定因素，作为产品经理，你都是可以干预的。举个例子，点评有自己的VIP体系，用户每个月写一定数量的优质点评，就可以维系VIP身份，进而享受一定的特权。在这个过程中，用户，写点评，权益，这些关键节点是不确定因素，你都可以干预的。所以，我投入多少成本，产生多少收益，作为产品经理是算得出来了。那从平台的角度考虑，向着ROI高的方向迭代，一般不会有大问题。但如果在这个链路中增加业务方这个新角色，就像一个一元一次方程如果变成了二元一次方程组，那整个结果就复杂得多了。譬如在赠品项目中，涉及到的角色有多个：零售商，品牌商和平台。零售商（即卖场），他们是赠品派发项目中的执行方，意味着他们要负责派赠品，也要负责管好赠品，所以零售商是要出人力的。因此他们需要考虑在这个项目中，他们能得到的是什么，是直接的现金收益，还是间接的线下客流提升。品牌商，他们是项目中的金主爸爸，出货，出钱（很可能是从营销预算里出），当然他们希望得到的也很简单，就是卖更多的货。无论是直接的复购，还是更多的口碑传播，只要最终能带来更多GMV，他们就认整个效果。平台，平台是项目中的连接人，需要提供完整的产品方案，并同时满足零售商的诉求和品牌商的诉求，进一步地，提升产品的商业竞争力，并最终让金主爸爸们付费使用。平台的诉求是长远的商业化可能性，投入的是直接的研发成本。所以，在这个项目中，从任何单一的ROI出发，都是业务思维的欠缺，都会有漏掉其余两个角色诉求的风险。有人会问，ROI*N的模型有最优解么？依我看，很难。平衡是它的关键，每个角色都在参与，每个角色都在获益，这便是业务型产品经理最有趣的挑战之一。赠品项目在完整的产品化之前，进行了两次的流程测试。一次是去年9月，那是我入职的第一周，现在想起来也是惊心动魄的一周。周二接到赠品项目跑通流程的需求，出PRD，进研发。周三周四准备对应的运营素材，对了，因为测试的紧急程度，连banner图都是自己画的。周五测试没问题之后，周日晚上坐飞机去北京，第二周完成了在现场的产品测试。在大众点评做C端产品的时候，在产品方案确定前期，我们会花一些时间进行用户调研，确定要做的方向之后，便输出大致方案，有时候可能连交互稿都不需要画，只需要用各种方式说清楚你想要做的是啥就可以了，之后便是常规的交互、视觉、研发、测试、交付。但做业务产品就很不一样，产品的体验如何，逻辑是否合理并不是那么关键，方案前期最重要的一步，是测试在多个角色参与的情况下，流程能不能跑通。还是以赠品派发为例，在入职的第一周我们输出了两个产品，一个是抽奖的工具，一个是资格核验的工具。抽象来说，这也是赠品派发最重要的两个环节，发资格和验资格。OK，假设我的工具做好了，功能测试也没有问题，那能不能意味着流程是不是就跑通了呢？在这个业务场景中，工具只是其中很小的一部分，虽然相较于传统的派发方式来说，它既节约了成本，又完成了领取用户的数据在线。但要真正跑通整个流程，不同角色之间的协调与配合，各种极端情况的应对，都非常重要。服务台的派发人员忙于自己的事情，没工夫陪你玩怎么办？这些都是我们在测试过程中面临的真实问题，你说这些问题，又岂是在写字楼内对着电脑画原型就能解决的呢？当然，不是每一次跑通流程都需要去现场。今年1月，我们做了第二次流程测试，聚焦于另一个场景下的派发。有了第一次的经验，这一次从产品设计到交付，也只用了一周的时间，采用了最简单的方案，带着测试目标去跑，所幸整个过程很顺利。做业务产品时，有不同的角色参与和协作，大家对自己能提供什么，想获得什么也有很清晰的认识。但这远远不够，真正要落地输出产品时，就需要不断的跑通流程，找准你想要的场景，确定你的测试目标，以最小成本输出方案，去试，去看效果。记得入职三个月后的转正答辩结果上，老板给我的一点期待是希望我可以更多地走近业务，用他们熟悉的思维和语言跟他们沟通，让对方觉得，你跟他们是在一个频道上沟通，你是专业的。早先时候我们在做基于品牌商的商业价值探索，也想到了新品试用的场景：即免费送一些新品给到申请试用的用户，然后从他们那边收集一些反馈。一次他们在跟某个品牌的负责人沟通的时候，便说了这个想法。对方问，收集了反馈，然后呢？这个逻辑是没有错的，涉及到反馈、建议、意见等概念时，我们想到的往往都是迭代，更新，做得更好。但对方的负责人随后说了一句，我觉得你们还不太专业。随后他解释到，对于他们快消品牌来说，一款新品研发的周期往往是比较长的，从调研，到确定配方，到生产研发，到上市推广。当产品已经面世的时候，意味着它的配方基本是不可能再更改了。所以品牌的策略往往是同时推出多款新品，以此增加出爆款的概率。但是对特定的一款新品来说，它的反馈再真实再好，能对这款商品本身的质量有任何提高么？很难。一直以来，因为经验的限制，我认为互联网提供了一种标准范式，可以将业务场景纳入到这种范式下，用互联网的迭代节奏，去颠覆和加速。但现实是，并非所有的业务都会按照互联网的这一套思路去考虑问题，且他们依旧能存活的很好，且更关键的是，只有他们活得更好，业务相关的互联网从业者才能活得更好。就像我在曾经给美团的销售做业务培训时，他们的销售小leader竟然不知道DAU是什么意思。但他们依旧可以让很多餐饮商户入驻美团。而这些餐饮商户的生意更好做了，美团的市值才能变得更好。那对我们业务型产品来说，如何才能在这样的现实面前去提升自己的核心价值呢？想来想去，我能给出的答案是，像硬币一样，最大程度的塑造自己的流通性。深入业务，跟他们处于同一个频道，了解他们的诉求，转化成通用的场景，抽象节点，跑通流程，设计产品，再不断获取业务的反馈。就像赠品项目中，零售商有零售商的语言，品牌商有品牌商的考虑，平台有平台的利益，而我们业务产品，正需要像硬币一样，在交互中让价值不断流通，最终盘活了整个市场。深入业务、平衡利益、跑通流程，这便是我转型做业务型产品经理之后的三点体会。倘若我真的能像自己说的那样，做一个像货币一样的可以盘活多方角色的产品，便不负自己今日的思考了。
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大力哥
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